传媒产业实现多化战略的绩效评价——基于海外传媒上市公司的实证研究.docVIP

传媒产业实现多元化战略的绩效评价——基于海外传媒上市公司的实证研究 一．研究背景 自1994年新闻出版总署发布《关于书报刊音像出版单位成立集团问题的通知》，正式对报业集团的组建作出规定以来，中国传媒集团的多元化程度开始快速提高，同时传媒业对资本市场的逐步开放，也使中国的传媒集团能够有效地获得金融资本的支持，迅速做大做强。随着十七大报告中关于“大力发展文化产业，增强国际竞争力”表述的提出，中央明确了文化产业发展战略是未来国家战略的重要一环，并且为文化产业尤其是传媒产业提供政策扶持，推进跨地区、跨媒体、跨产业的行业整合进程，实现传媒集团的国际化，增强传媒集团的市场竞争力。 这一轮的产业整合，事实上是逐步打破媒介行业垄断的过程，意图通过促进媒介集团的多元化整合，包括从纵向上打破内容生产与传播渠道的垄断壁垒，从横向上联接起报纸、电视、电影、广播、网络等的不同媒介形态以及跨地域联合，来实现传媒产业的规模经济与范围经济。从西方传媒集团的发展趋势看，这似乎是一种必经之路。 20世纪80年代，新自由主义思潮与政策取向的回归揭开了西方传媒业放松管制（deregulation）的序幕。此后，以美国1996年电信法为代表的一系列改革伴随着数字化浪潮的冲击，共同瓦解了各媒体平台间的准入壁垒，从而引发了业界大规模的并购与融合[1]。出于对经济效率的追求，综合性传媒集团（conglomerate）在90年代大批涌现，横跨报业、期刊、图书出版、广播、电视、电影、互联网及电信业的相关多元化经营成为业界的主流战略选择。以全球七大传媒集团为例，截至2001年，维旺迪旗下已囊括了分属80个行业（基于美国标准行业分类SIC）的316个业务单元，贝塔斯曼的业务部门则达到了531个（表1）。与此相比，索尼、时代华纳、迪士尼、维亚康姆和新闻集团的多元化程度稍逊，但同样维持在较高的水平。 表1：2001年七大传媒集团业务单元及所涉行业部门数一览[2] ? 维旺迪环球 贝塔斯曼 索尼 AOL时代华纳 迪士尼 维亚康姆 新闻集团 业务单元数 316 531 150 190 113 30 71 SIC行业部门数 80 29 32 33 28 15 17 BSD* 30 - 13 18 16 8 9 MNSD** 2.67 - 2.46 1.83 1.75 1.88 1.89 但是这种多元化的趋势，为传媒企业的绩效提升到底有多大的作用，其有何负面效应，对未来中国传媒产业的大规模整合有什么借鉴意义，将是本研究的初衷。 二．文献回顾 从世界范围的经验来看，传媒企业的扩张是一个典型的多元化过程，而且由于传媒产品的特殊性，使得规模效应对企业绩效的影响更为敏感。学界对多元化经营与公司绩效相关性的研究大多集中于制造业及一部分服务性行业，以传媒公司为对象的研究则起步较晚。有学者认为，多元化方式的选择在很大程度上取决于行业特性[3]；我们因而有理由猜测，媒介产品与传媒产业的特殊性——包括：①内容与渠道两类产品及其高度互补性；②对受众与广告双重市场的依赖；③媒介产品非排他和不可耗尽的公共产品特质；④首拷贝成本极高，但其后的边际成本几乎为零；⑤“扩窗”（windowing）过程的高边际收益，即内容产品的价值取决于渠道节点的数量及其各节点的价值——亦会对传媒公司多元化经营与绩效的相关性产生影响。从上述特性来看，有可能通过多元化获得的规模/范围经济、协同效应与互补性资源对齐（complementary resource alignment）对于传媒公司的经营无疑应具有非同寻常的意义。 作为较早关注传媒公司多元化经营的学者，Dimmick首先提出了跨业集中的概念。他将这一集中的动机称之为“多样性经济（economies of multiformity）”，即“公司因在多个传媒领域中经营而获得的成本降低或收益增长”[4]。这一概念与规模经济相似，但仅通过跨业经营实现。在此基础上，Albarran与Dimmick进一步对传媒公司的多样性经济战略进行了梳理，包括多元化、内容的再利用（repurposing，指将公司现有内容通过旗下不同媒体进行传输）、签约成功艺人以及移植现有内容等[5]。通过对比传媒产业14个经营领域1990至1995年间的集中度测算，Albarran与Dimmick对其时传媒公司的跨业经营程度进行了初步的描述。然而，对于多元化经营的绩效，早期研究依然流于理论推演而缺乏实证的研究。 国内学者就我国传媒集团的建设及其多元化经营问题进行了许多探讨。大部分学者支持传媒集团的多元化战略，并认为相关多元化更为可取。阮志孝将大陆报业的多元化经营历程划分为多种经营与多元化经营两个阶段。他认为，现阶段大陆报业集团的多元化经营涉足领域过宽，与主业缺乏关联，收益及资金效率低且存在资产安全隐患，故未来发展应以围