2006年绩效核管理制度(终稿-工作文件).docVIP

部门和员工绩效管理制度 （A版） 编写： 姜博 日期：06年1月16日 审核： 日期： 批准： 日期： 受控状态： 文 档 历 史 记 录 日 期 版 本 姓 名 版 本 更 新 记 录 目录 第一章 总则……………………………………………………………………….3 第二章 绩效管理规程…………………………………………………………….3 第三章 高层管理人员绩效考核………………………………………………….6 第四章 部门经理/副经理绩效考核………………………………………………7 第五章 开发项目经理绩效考核………………………………………………….8 第六章 开发工程师绩效考核…………………………………………………...9 第七章 工程技术人员绩效考核………………………………………………..10 第八章 行政管理及支持人员绩效考核………………………………………..11 第九章 生产部员工绩效考核……..…………………………………………..12 第十章 试用人员绩效考核………………………………………………………12 第十一章 考核结果与运用…………………………………………………………13 第十二章 附则………………………………………………………………………14 第一章 总则 目的 通过绩效考核，促进公司经营目标自上而下顺利分解，强化部门管理者的责任和目标意识，提高部门和员工工作绩效。 建立以绩效为驱动的绩效沟通与反馈机制，加强过程管理，向员工反馈绩效表现（不是简单的结果评判），促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属。 部门的KPI指标与公司的整体经营目标挂钩，变静态考核为动态管理。 适用范围 本制度适用于公司所有部门及员工，正式员工工作时间不足考核周期三分之二的，不参加考核。公司内部调动人员，在新的岗位原则应按试用人员考核，同时承担两个职位角色的员工要兼顾考核。 三、绩效考核原则 1、结果导向性原则：以责任结果为导向的价值评价体系，突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，每个任职者都有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础。各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。 第二章 绩效管理规程 四、绩效管理流程 部门经理制定绩效计划； 持续的绩效沟通与辅导； 周期性绩效考核； 4、绩效结果的反馈、分析。 五、绩效考核的主体及其职责 1、各级管理人员(部门经理) KPI的审视与调整，以保证其与公司整体绩效目标的一致性，并向员工宣讲本部门KPI指标。 在考核中以目标为导向，对下属进行客观、公平的评价。 不断提高管理技能，有效与员工沟通，认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。 2、员工 接受上级主管的绩效评价是下属员工的基本职责。 员工有权对考核过程中不公平、不全面的操作进行投诉，可以对本制度提出积极的建议。 3、人力资源部 依据公司经营规划及目标，负责制定及定期修订绩效管理方案。 负责组织、培训、监督及控制公司绩效考核工作。 对各级管理者评价的绩效结果进行复核。 考核结果的汇总及分析，考核资料的归档。 考核结果的运用。 六、绩效考核关系 员工的直接上级为一级评价者，对考核结果的公正性、客观性负责；直接主管的上级为二级评定者，对考核结果负有监督、指导责任。人力资源部为考核的审定者，对考核过程及考核结果负有协调、监督责任。若考核评定者、审定者修改了一级评价者的考核结果，应向一级评价者反馈并列举具体事实或数据。 被考核者 评价者 评定者 审定者 员工 直接主管 部门副经理/经理 人力资源部 主管 部门副经理/经理 / 开发工程师 项目经理＋部门经理/副经理 部门经理/总工 开发项目经理 部门经理/副经理 总工 开发部门经理 总工 总经理 非开发部门经理 分管领导/总经理 总经理 总监/副总监 总经理 评议小组 副总裁 总经理