绩效考核修改思及原则.docVIP

集团公司绩效考核修改思路及原则 一、绩效考核修改的必要性和重要性： 绩效考核是个世界性的难题，当前在国际、国内任何一家企业都很难做到很完美，因此绩效考核只有相对满意的考核，没有绝对完美的考核，但是企业实施绩效考核确是必须的。因为实施绩效考核确实可以提高部门工作业绩和员工能力，促进组织整体目标完成。但是绩效考核在实施中也会带来很多矛盾和弊端，比如硬性正态分布造成很多管理者和员工都对绩效考核工作感到挺痛苦，抵触”（适用于行政、人资、财务、采购、以及生产系统各类人员考核）。 （2）对销售业务员的绩效考核仍执行月度考核，可按各分公司销售人员激励制度执行。 3、集团部门副职和各分公司中层部门管理者仍按季度进行考核。 4、集团经理层、集团部门负责人、各分公司经理层仍执行半年考核。 5、在过程考核中对不同职类员工具体考核的内容以及权重的划分建议进行修改 原先过程考核表格中的能力和品格考核，建议更改为能力态度考核，因为品格短时间无法进行评价，年底考评仍执行能力和品格考核。员工层次能力态度所占考核权重比例由原先的40%，改为20%。 （1）员工考核 考核维度及总权重 考核主体 备注 季度目标绩效考核 80% 直接上级 能力态度考核 20% （2）集团部门副职与各分公司中层考核 建议考核成绩与部门绩效考核成绩挂钩。 A、集团部门副职考核 季度考核成绩=部门目标季度考核平均成绩80%+能力态度考核成绩20% 考核维度及总权重 考核主体 权重分配 季度目标绩效考核 80 部门负责人 80% 能力态度考核 20 主管分管领导 10% 部门负责人 10% B、各分公司中层正职考核（按季度进行考核） 季度考核成绩=部门考核成绩80%+能力态度考核成绩20% 考核维度及总权重 考核主体 权重分配 季度目标绩效考核 80% 上级主管领导 80% 能力态度考核 20% 分公司总经理 10% 上级主管领导 10% C、各分公司中层副职考核（按季度进行考核） 季度考核成绩=部门考核成绩80%+个人能力态度考核成绩20% 考核维度及总权重 考核主体 权重分配 季度目标绩效考核 80% 直接上级 80% 能力态度考核 20% 分公司分管领导 10% 直接上级 10% （3）集团部门负责人和各分公司副总经理考核（半年度考核） A、集团部门负责人考核 半年度考核成绩=部门半年月度平均考核成绩50%+个人考核成绩50% 考核维度及总权重 考核主体 权重分配 半年度目标绩效考核 80% 上级主管领导 80% 能力态度考核 20% 集团总经理 10% 上级主管领导 10% B、各分公司经理层考核（半年度考核） 考核维度及总权重 考核主体 权重分配 半年度目标绩效考核 80% 分公司总经理 80% 能力态度考核 20% 分公司总经理 20% （4）集团总裁、集团副总裁、各子公司总经理考核（半年度考核） A、集团总裁考核 考核维度及总权重 考核主体 备注 半年度目标绩效考核 80% 集团董事局主席 80% 能力态度考核 20% 集团董事局主席 20% B、集团副总裁考核 考核维度及总权重 考核主体 权重分配 半年度目标绩效考核 80% 集团总经理 80% 能力态度考核 20% 集团董事长 10% 集团总经理 10% C、各子公司总经理考核 考核维度及总权重 考核主体 权重分配 半年度目标绩效考核 80% 集团总经理 80% 能力态度考核 20% 集团董事长 10% 集团总经理 10% 6、员工绩效考核系数及正态分布原则 建立正激励导向制度，取消部门硬性正态分布，但实行绩效一票否决制，对当月出现重大工作失误、及对公司造成经济损失达5000元以上的人员（以公司通报为证），直接取消当月绩效工资。 (1) 绩效系数为：建议由原来的0.8（较差） 、1.0（合格），1.2（优）更改为1.0合格，1.1为良，1.2为优，其中20%为优，70%为良，10%合格，对出现重大工作失误、造成经济损失5000元以上的人员，实行一票否决制，直接取消当月绩效工资。 （2）普通员工与部门考核成绩挂钩 被考核人数 绩效考核结果正态分布办法 备注 3-4人 一季度内部门考核为优的部门可以全部是优。 部门季度考核合格的部门，有一个优。 部门考核差的部门，没有优。 5-7人部门 一季度内部门考核为优的部门可以有两个优。 部门季度考核合格的部门，按比例分布。 部门考核差的部门，取消优的分配。 8人以上部门 对一季度内部门考核为优的部门，可以增加一个名额的优。 部门季度考核合格的部门，实行正态分布。 部门考核差的部门，取消一个优的名额。 （3）集团部门负责人正态分布原则： 各