启迪--浅谈N公司绩效指标体系的设计.docVIP

国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目： 浅谈NC公司绩效指标体系的设计 姓 名： 身份证号： 准考证号： 所在省市： 所在单位： 浅谈NC公司绩效指标体系的设计 【摘要】。在企业绩效管理体系中，绩效指标体系占据着确保企业价值实现的核心地位，发挥着重要作用。其目的是建立一种机制，将企业战略转换为内部控制的过程和活动。一个设计科学的绩效指标体系能够突出并传递企业的战略意图和战略重点，对员工的工作行为产生强大的牵引作用。 NC公司成立于2003年，总部位于福建省泉州市泉港区，是一家专注于安全环保、新型高端埋地管材及配套产品研发、生产、销售，以产品、客户为经营导向的创新、科技、环保的综合型公司， 2011年在深圳创业板成功上市。本文以自己在NC公司的工作实践经验为基础，分析了NC公司绩效指标体系的问题，着重阐述了NC公司绩效指标体系重新设计的过程，以及所引用的方法和工具。 一、绩效管理的基本概念 1.1、KPI KPI（Key Performance Indicator），中文含义为关键业绩指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键指标进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI应用的前提是员工会采取一切必要行动以达到事先确定的目标。应用KPI时，要求KPI总是从目标开始，先确定构成总目标的一级KPI，再从一级KPI分解到二级KPI，再分解到三级。这样一级一级地分解，构成一个KPI体系。在这个体系内，下一级是上一级的组成部分，对上一级产生支撑，上一级由下一级构成，需要下一级的支持，这样它们形成了一个指标网络体系。执行KPI绩效体系的目的是建立一种机制，将企业战略转换为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力并保证企业持续取得高效益。 1.2、BSC 平衡计分卡，是绩效管理中的一种新方法，在20世纪90年代初由罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿发展出的一种全新的绩效管理方法。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。其最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。 尽管如此，平衡计分卡并非一种完美的绩效管理工具，由于平衡计分卡在最初提出和前期的实践中，其对象均是大型跨国公司，关注的是公司级的绩效指标及其体系的建设，因此在中型企业绩效管理的运用中，特别是在部门层级、员工层级的绩效管理体系设计，有积极的宏观指导意义，但在操作上有所欠缺。因此，企业在内部开展绩效管理体系设计，必须将平衡计分卡与其他方法进行有机结合。 二、NC公司绩效指标体系的问题与分析 2.1、NC公司绩效指标体系的问题 2012年进NC公司，本人结合岗位分析工作，发现NC公司的绩效指标体系存在若干突出问题。经调查整理，主要表现在：考核指标与战略目标脱节、考评主体设计不合理、考评权重设计不科学。 2.2、NC公司绩效指标体系问题的分析 针对NC公司绩效指标体系所暴露的种种问题，经深入探究，主要成因如下： 1）、考核指标与战略目标脱节 经调查，原先NC公司的绩效指标主要根据部门或岗位的职责直接提取，绩效指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和工作行为的引导。大部分员工不清楚公司具体的战略目标，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为，特别是一线业务部门，这说明公司在指标设计、提取、分解方面存在缺陷。 2）、考评主体设计不合理 在员工访谈中，了解到几个问题：1、各部门的绩效考评主体往往由其直接主管单方面评价，缺乏与其工作产出相关的其他主体参与，影响评价结果的准确性；2、对评价信息来源与评价执行者的概念混淆，坚持谁提供信息谁评价，导致无法获取完整的绩效评价信息。 、考评权重设计不合理 考评权重的设计关系到工作行为的导向问题,对某一个指标过分看重或者过分轻视或平均分配,都会带来不良后果。调查中发现，部分岗位指标的考评权重设计，较为随意，无法体现将有限的资源和精力集中用于关键工作的精神，而出现了眉毛胡子一把抓，主次不分。探究其原因，是在设置考评权重分布时，缺乏科学合理地规则，以主观判断为主。 三、NC公司绩效指标体系设计的对策 3.1、NC公司绩效指标体系设计的总体思路 NC公司绩效指标体系的总体思路是，依据公司总体经营目标和发展战略，以BSC体系中的战略地图工具为载体，从财务指标、客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，分解设计公司级关键绩效考核指标，结合部门职责，以KPI关键绩效指标法为工具，再次分解公司级