“从方法论到认论”——胜任素质理论在平安集团的应用.docVIP

“从方法论到认识论”——胜任素质理论在平安集团的应用或许正是基于自身的实践，以及对胜任素质方法的深刻理解和体悟，高鹏先生的演讲不仅将陈为博士所言的胜任素质理念阐释得深入浅出，而且，还将给出了胜任素质方法一种落地的可能轨迹同时，也对于“行动学习”给出了平安的阐释。这其中，平安集团也曾经遭遇过挑战和烦恼，但是在反复地实践和思考、总结之后，他们一个个地攻克难题，满怀希望和信心前行。 平安1988年成立于深圳，只用了22年时间进入世界500强，公司的愿景是成为国际领先的综合金融服务集团。经过22年的快速发展，今天的平安呈现两大特点：一是大，二是复杂。在这种背景之下，人力资源工作如果想从事务性的工作中突破出来，就必须找到更加本质的方法。在过去22年里，伴随着企业的发展，HR也经历了人事管理、人力资源管理、人力资源经营（战略伙伴）三个阶段。人力资源经营阶段的核心理念是“用人力资源的理念和视角解读企业经营，用人力资源的工具来解决企业的经营问题”。在这样的定位下，人力资源成为企业发展非常重要的驱动器。而胜任素质理念和方法的应用，为平安人力资源职能的价值发展起到了非常积极的作用，我们的经验是——要应用好胜任素质方法，就必须从方法论的高度超脱出来，上升到认识论的层面，去思考和应用胜任素质理念和方法。 找到胜任素质这把尺子人才发展必须跟上组织的发展，否则公司是没有活力的。2000年前后，随着公司的快速发展，这个需求变得日益迫切。但到底什么样的人才适合今天的组织？现有团队如何跟上组织的发展？我们如何衡量这些问题？——这是当时平安HR从企业发展角度自觉思考的问题插图1、2 其实，企业无论大小，都会有自己的用人要求，即使在规模很小的时候，企业的主管们也在思索：什么样的人能实现组织目标？有效实现组织目标的人有怎样的行为表现？有哪些素质特征？当企业规模壮大后，整个组织和各层级主管往往难以将这些看法汇聚成一个共同标准，于是优秀人才的标准和行为开始从个体认识不断发展上升为整个组织的认识。而实现这个上升转移的过程，其实就是把个体语言变成共同语言的过程，并且成为机制。 平安的做法是：首先，要使平安人有基本素质和卓越素质的概念，再用更细化的定义来描述每项素质下的具体指标，让全体员工知道公司优秀人才有哪些具体行为表现。在此过程中，我们遇到的问题是，不知该如何去定义这些指标。有些公司是由老板拍脑袋确定胜任素质模型，因为“老板就代表了一个公司的文化”。但即使这个假设为真，老板确实代表了公司的文化，老板也未必能将其准确地描述出来。因此，我们必须将感性的东西变成理性的东西。 其次，要避免胜任素质模型在应用中成了HR自己的理论。HR可以说服高层建立胜任素质模型，但模型建立好之后束之高阁，公司的状况没有发生任何改变。我们要让胜任素质模型及其理念成为所有员工的共识，HR还要达到更高的要求。 最后，更要防止“看上去很美”。很多企业过于看重胜任素质模型的形式，但没有领悟其内在本质和精神。如果模型的背后缺少理念，便无法像一滴水融入到企业的大海中。仍以尺子为喻，企业在寻找尺子时，不应该关注那把尺子是什么材质、是否漂亮，关键是看尺子上是否有刻度，是否能准确度量。 运用尺子：用之为理念而非方法一个非常典型的例子可以说明这个问题，很多企业会出现这样的状况：本来有自己的一套绩效评价考核标准，但有了胜任素质模型之后反而糊涂了，不知道怎么评价人了。比如甲的业绩非常棒，但胜任素质评估不是很好，乙的胜任素质很好，但却没有好的业绩，究竟谁更有价值呢？我们说，绩效结果是员工已经为公司做了什么贡献，而胜任素质则是员工可能会为公司做出什么贡献。因此基于胜任素质背后以绩效为实证的核心理念，我们至少还需要给甲和乙相当的时间和机会去观察和评估。 为什么有时我们面对类似的情况时，经常会失去清晰的判断？根本原因是，我们还没有从胜任素质的理念、定位上建立起正确的认识，使好的工具变得非常僵化而无效。 因此，如果想把胜任素质的理念贯穿到企业中，就必须把它从一个“物理反应”变成一个“化学反应”插图3 在这个逻辑下，胜任素质不单可以应用于人员甄别领域，还必须与整个的人力资源体系联系，在各个模块上充分应用。 比如，在组织架构设计方面，我们可以基于胜任素质的理念，通过流程和职能的再造与优化，使低、中、高端职位更有效地区分开来，并赋予特定的胜任素质要求，我们很容易通过组织的再造实现成本的降低、投产的优化。 再比如，在绩效管理管理方面，如果我们的直线主管在绩效管理的过程中，能够掌握和运用胜任素质的理念、方法，就能非常有效地辅导下属，明确基于胜任素质的特定行为要求，这将非常有效地提升团队的产能，从而建立起绩效发展的机制，使团队实现持续的绩效提升，并使员工在生产环境下更有效地发展和提升自我。 在日常团队的管理中，一些管理者常常会不自觉地使用“形容