船大也要掉头.docVIP

船大也要掉头 　　选择苏宁，是弘毅的投资决策人相信苏宁有机会成功：千亿元销售收入、1900家店、能够配送1500亿元的网络，以及准备“玩命一搏”电商的张近东。 　　背水一战 　　去年7月间，苏宁电器完成了47亿元的募资，这是上市以来最大规模的增发。弘毅出资12亿元认购9876万股，张近东个人持股的南京润东出资35亿元认购2.88亿股。苏宁电器6月11日的公告显示，张近东以个人所持苏宁电器股票分别抵押给中航信托、北京国际信托和华润信托，所获募资将用于张近东个人及其全资子公司南京润东认购苏宁电器的定向增发等。此外，7月12日，华润信托官网上披露了一款苏宁电器的母公司苏宁集团发起的信托产品，这款名为“苏宁电器集团项目集合资金信托计划”的募集公告显示，信托募集资金将用于购置商用物业，总计12亿元。张近东以个人所有财产做担保。 　　为苏宁的转型，张近东押上了全部身家背水一战。从2010年才开始试水电商、推出易购网上平台的苏宁，开始了全面转型。苏宁的未来取决于转型成败。未来两到三年的发展战略，定位于收缩单店业绩较差的线下实体店，集中力量发展能效表现更好的旗舰店，与此同时，大力转型电子商务，甚至不惜采用进攻型的打法，先实现B2C平台的规模冲刺。 　　张近东和弘毅究竟赌对了吗？时间不等人。 　　保底与冲刺 　　2010年前后，目睹京东商城风生水起，拥有20多年家电零售经验的苏宁创始人张近东对于“触电”的必要性已有认识，但行动还有保留。 　　当年2月，苏宁易购正式上线运营，张近东在半年内建立了一个300人规模的事业部，以一种“与线下门店形成互补”的心态，开始了电商之路。 　　一路摸索，苏宁易购到年底意外交出了一张“含税销售金额约为20亿元”的成绩单――要知道，直至2010年底，运营超过十年之久、国内第一家赴美上市的B2C企业当当网，全年销售收入也不过22.82亿元。 　　在业内看来，与其他未上市电商的运营数据相比，苏宁易购的收入数据进入了上市公司的财报，属于同行中为数不多的“干货”。 　　在易购网站上线运营一年后，苏宁电器决定将B2C业务从苏宁电器中拆分，成立独立运营的子公司；其次在销售品类上，明确了易购的经营范围要从传统家电、3C类产品的在线销售平台向“全品类B2C平台”的转型。2011年下半年，苏宁从整个集团层面确立了未来公司的发展模式将是做中国的“沃尔玛+亚马逊”，并对外大胆的提出了全面“去电器化”的想法。 　　2011年中，根据易观国际的监测数据，苏宁易购销售额已超过当当网，跃居国内B2C行业前四名之列。截至2011年末，苏宁易购实现年销售收入约59 亿元（含税）、注册会员超过1000万，市场份额超越亚马逊中国、当当和腾讯等几家“资深”电商，闯进行业前三强。 　　进入2012年后，上线运营还不足两年半的苏宁易购，更依靠价格战主动出击。苏宁易购实体商品销售实现152.16亿，虚拟产品销售额实现15亿，红孩子销售达16.2亿，在第四季度，苏宁易购实体商品销售实现56.6亿，虚拟产品销售达5亿，红孩子销售达5.2亿。 　　平台之争 　　2010年到2012年间，作为一家传统连锁零售企业，苏宁一直在寻找做电商的感觉。最初，苏宁走过弯路，一度希望在商品的品类拓展以及前端产品展示环节上创立自己特有的体系。 　　这一想法被投资者直接否定。投资人说得很直白：“在这些问题上没必要非得维持自己的特色，消费者最熟悉的网页风格就是京东那套，那京东怎么设计你就跟着设计，让消费者进来后‘感觉你和京东差不多’就够了，这更符合消费习惯。” 　　在投资人看来，苏宁要解决两个基本问题，一个是如何在网上卖东西的问题，刚开始不会，可以跟京东学；另一个是外界最担心的线上和线下业务左右手互搏的问题，解决方案是将易购搬到上海，独立发展，高管团队也入股。“高管都是做实体店出来的，做业务时肯定偏线下，通过入股解决了人的激励问题，把核心矛盾解决了。”前述弘毅内部人士给苏宁提出这样的建议。 　　此后，苏宁易购一路追随京东“高举高打、快速扩张”的思路，展开对品类和SKU（Stock Keeping Unit，指电商保存库存控制的最小可用单位）的大跃进式扩张。2011年5月，对外推出“运动馆”；9月，虚拟物品频道上线；10月末，集纳60万SKU的图书频道上线。2012年4月后，从商旅到酒类再到母婴频道？？苏宁易购生活百货品类以“每月一个新频道上线”的节奏在飞速递增。 　　对零售业而言，增加品类和SKU就等于增加规模。从数据变化上看，苏宁集团确实拿出来了当年与国美电器在线下家电零售产业厮杀十余年、一路攻城夺寨的气魄。根据苏宁易购官方必威体育精装版公布的数据，截至目前，其SKU数量已达100万个，涵盖20大类商品，线上线下的会员总数突破1亿人。此外，从团队规模上