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Strength 1.资源条件 （1）企业所处的地理位置 从1989年，在北京开出第一家中国大陆市场的屈臣氏到2008年底，屈臣氏已经覆盖了60个城市；预计到2010年年底，屈臣氏将覆盖110个城市。在过去的20年时间里，屈臣氏在店铺选址方面，经历了“点”到“面”的2个主要阶段：第一阶段,在1989年-2005年，主要集中在经济较发达地区和区域中心城市，比如：广州、上海、北京、大连、成都等；第二阶段,2005年到2010年，屈臣氏加快了在其他各省会城市的选址，如西安、郑州等，以及较发达省份的二三线城市的选址，如嘉兴、昆山等。进一步细化选址策略的话,在第一阶段，店铺的选址绝大多数集中在CBD等商业中心和干道交汇处；到了第二阶段，在发达城市已经拓展了到了次商业中心以及居民集中地,在次发达的城市仍以CBD商业中心和干道交汇处为主。如果用一点来归纳屈臣氏的店铺选址策略，那就是紧跟目标消费群——目标消费群在哪里，屈臣氏就会在哪里！ 屈臣氏从“目标消费群密度”、“捕捉率”、“租金成本”三个关键的考量指标出发，把其店铺的选址方向归结为以下几点： 1.人流量集中的中心商务区，比如：上海的淮海路、北京的西单等； 2.居住人口密集的社区，比如：上海的柳州店等； 3.大型百货商店、超大型卖场、大型商业中心； 4.主要城市的地铁沿线； 5.靠近与肯德基、麦当劳等具有共同目标消费群的商业区。 其次， 屈臣氏对店铺还做出如下要求：结合店铺是否靠近街道的情况，屈臣氏将店铺分为“街铺店”和“非街铺店”，使用面积约在200至500平方米。对于街铺店，最好在楼层1楼，有独立的进出口。如位置很好，可考虑2楼，但在临主街的位置上必须有独立、便捷的进出通道，形象展示好。临主干道、人流汇集点，可视性好，有较好的招牌广告位。对于“非街铺店”，必须在主要人流量的通道上。同时，在进出口的位置上必须有非常明显的广告标识或者广告位置。不过，由于受商场布局要求或租金所限，屈臣氏在商场内的店铺常位于地下一层或地上二层以上。屈臣氏单店的租约一般4-6年一签，租金水平一般占其总营业额的9-10%，破出这个比例就可能亏本。 对于屈臣氏选址的运作过程，我们做了一定的调查。调查显示：在屈臣氏的组织架构中，有一个很大的团队称为网点开发部，并按区域划分东、南（含西南）、北区3个大区域。2006年，为了实现公司2010年开设1000家店铺的目标，屈臣氏招聘了40名选址经理。目前，这些选址经理每天分布在全国主要的城市，其主要的职责就是在各个目标城市选择店铺的位置，以及收集各种数据，测量目标消费群密度和判断抓取率。当公司决定了开店的城市或区域后，网点开发部的员工就会亲自或者通过各种渠道获取信息，先初步明确目标店铺的位置。这些位置，通常会选择人流量大的商业中心或街道。然后，采取实地蹲点的方式，采集目标店铺周围的商业环境、人流量分布与走向、竞争对手位置是否阻碍情况等。在收集了大量的有用数据与信息后，网点开发部的员工会将所有的信息与数据汇总、整理，并通过公司的标准模型绘制和计算出各种数据，供决策层决定。 （2）企业与资源供应者的契约和信誉关系 在和记黄埔雄厚的资金基础与屈臣氏较为成熟的运作模式下，屈臣氏在总体上形成了一个完整的供应体系。在个人护理品方面，它不仅涵盖了欧莱雅等国际知名日用品供应商，还拿下了如“魔法医生”等叫好又叫座的产品的独家代理权。如今它的触角更是伸向了进口食品、蒸馏水等各个领域，成为了现阶段亚洲地区最具规模的全方位个人护理用品连锁店。近年，制造业解决方案供应商QAD也与Watsons屈臣氏实业签约，更是完善了其供应体系，为其本土发展扩张之路起了推波助澜之用。 在屈臣氏供应链的各个环节，屈臣氏都力求用IT 提升效率。对于屈臣氏这种强调产品多样性与差异化的零售商而言，快速补货是其核心竞争力的构成要素之一。据公司高层介绍，每天晚上打烊后，屈臣氏的供应链系统便开始自动收集各店铺的订单且计算仓库库存。对于缺货商品，信息系统将通过与供应商相联的B2B 平台，自动将采购需求发送给供应商；对于已有库存的商品，系统将进行自动匹配，在第二天开店前将发货信息传递给仓库，仓库随即开始出货。“总部能知道全国任何一个店铺的哪个货架缺货，为此，我们强化了补货机制，在仓库有货的情况下，本地店铺需要的货品通过IT 系统的确认与信息流转，半天就能发货。” （3）资金储备及运作状况 在1981年成为李嘉诚旗下和记黄埔有限公司全资拥有的子公司后，凭借和黄雄厚的经济实力和灵活的经营理念，屈臣氏在亚洲迅速崛起，成为家喻户晓的零售品牌。进入21世纪后，屈臣氏分别在全球展开了多次并购行动——于2000年收购了英国Savers连锁店，使业务触角伸到欧洲。于2002年收购荷兰Kruidvat集团后，大大扩展了其欧洲业务范