戴尔的DNA—持续不断地改进.doc

戴尔的DNA—持续不断地改进 说到戴尔的直接模式，人们热衷于谈论客户关系或者戴尔如何压低供应链的价格，殊不知戴尔对自己更为苛刻，这就是常被人们忽略的BPI（企业流程改善）。 “我在戴尔的5年，正是BPI的推广阶段。我们客户中心的运营成本平均每年下降30%。”李元钧表示。 迈克尔·戴尔说过：“我们并不完美，但可以无限接近。”这种无限接近，靠的就是持续不断的改进。20多年来，持续不断的改进不仅成全了戴尔今天的市场地位，也早已成为公司DNA的一部分。 丰田汽车发明和完善了精益生产体系，并在汽车行业处于领先地位。丰田的准时生产（JIT）就是由生产后续工序向前一道工序提出生产需求，从而明显地降低了库存。 “你会发现，汽车行业会定期降价清理库存，这是因为汽车行业的JIT始自生产线的末端，因此零库存特别是整车的零库存对汽车企业还是有很大的挑战。”李元钧说：“戴尔的JIT始自最终用户。当零部件从BAX仓库出来的时候已经有客户需要了，整机从生产线上下线后立即装进等在生产线门口的集装箱拖车。整机完全是零库存，而零部件的库存也非常低，因为CPU和个别罕用的零配件不走BAX。” 近几年，戴尔在公司大力推广BPI。BPI基于6西格玛，因此也有黄带、绿带和黑带之分。 黄带是入门级的，只需提一个合理化的建议。以前戴尔的生产线是由两人面对面地共同装配，现在改为一个人单独装配，因为以前以台式机为主，两个人共同组装可以提高30%~50%的效率。现在更多的是笔记本电脑，由于体积小了，只能一个人装，另一个人就无事可做了。BPI提倡最佳经验分享，相当于最佳实践。“一人组装的建议最先是戴尔美国公司提出来的，但在本地何时使用的决定权在我这儿，这取决于本地笔记本电脑的市场成熟度。” 刚刚拿到绿带的麦大伟告诉记者他的得意之作。公司内部曾经有一个部门每个周末都要加班到凌晨一两点钟，麦大伟注意到这个现象后，经过一番调查，对流程做了简单的改动，这些员工就可以正常下班了。“尽管只是做了一个简单的改进，却对那个部门员工的工作与生活平衡有了非常大的改善。作为一个管理者，很重要的就是要看你的管理体制是否存有官僚现象，看有什么方式能更好地把管理流程做一些改善。”麦大伟说。 即使是拿到了顶级的黑带也不能固步自封，每年还必须做两个相应规格的项目或者指导别人，否则，证书就没有了。 “我们每天从生产线上抓到的数据有200多万条。由此积累的海量数据可以做很多的事情。事实上，复杂的BPI就是建立在大量的数理统计基础上的。”李元钧说。 “BPI不仅仅是一种方法，它更是一种文化。我们鼓励所有员工参与，我们每年会组织几次评选活动，评选出4个好项目到亚太区参赛，亚太区再从中选出3个项目参加全球比赛。”李元钧说：“去年，我们有170多个BPI建议，节省了数千万美元的费用。戴尔全球一年则可节省15亿～20亿美元。”