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台湾企业对传统文化的传承与弘扬 曾飞（厦门经济管理学院高级讲师） 宏碁施振荣：“我就是我，不是比尔·盖茨” 台湾宏碁施振荣在接受《全球财经观察》采访时说：“十几年前，我经常被国外媒体说成是台湾的IBM和比尔·盖茨，对这些称呼。我并不高兴。我就是我。”施振荣强调，在国际市场上，没有自己更优秀和独特之处，永远跟在人家后面，怎么能赢？ 施振荣认为，自主和自利是形成中小企业的文化基础。同时，“分享”是一个相当重要的概念。与同仁分享成果不是牺牲与损失。整个宏基实行的是大面积分红，包括普通员工和管理层，甚至包括被收购企业的员工和管理人员。宏碁的组织模式是：集团总公司成为虚拟的，它不做事情，真正有经营业务的是其下的实体性的子公司和事业部。每一个公司和事业单位都代表独立的法人，专精于某个领域，并且是世界领先的。施振荣认为股权分散、结合地缘，能使每位主管都觉得和公司的利益休戚与共，主从架构让每个人都能做主，又不能逃避责任。宏碁的管理模式就是这样鼓舞人性中善的部分，围堵恶的部分，所以很成功。 宏碁的管理是以人为中心的模式。从创立的第一天起，“人性本善”就一直是宏碁最重要的企业文化。但归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色办事。这也就是宏碁将“人性本善”列为首要企业文化的意义所在。 施振荣笃信企业员工“人性本善”绝不是一种包装炒作。当年，宏碁发生过一次集成电路失窃事件。外界盛传是“出了内贼”，警方也对公司内部几位有前科的员工展开了调查。施振荣立即在记者招待会上说：“我相信不是内贼，而且宏碁‘人性本善’的基本理念绝不因此而有所改变”。后来在各方，包括员工的协助下，案情终于水落石出，证实不是宏碁的员工所为。公司与员工的互信基础更加巩固。平时说几句漂亮的口号很容易，事关利害时能否兑现才是根本。宏碁的基本价值观是真诚的，它源于中华文化对人的尊重和关怀的深厚传统，而不是贴上去的标签。 施振荣自己不愿将他的企业改造归类为西洋的或是中国的管理模式。“或许你可以说它是中西和璧的”他说，“我们在讲究效率和责任之外，加入了对人性的尊重。” 在施振荣心中，中国文化中有的是宝藏，要的是传承和弘扬。 台积电张忠谋：“没有诚信，所有的秩序都会瓦解” 台积电的董事长张忠谋，美国斯坦福大学博士，被誉为“半导体教父”和“科技儒商”。张忠谋最重打造台积电的企业文化。他认为企业文化一如民族文化，企业没有文化，就等到于没有灵魂。 在台积电的经营理念中，第一条就是诚信。张忠谋说：“没有诚信，所有的秩序都会瓦解”。对客户，他们注重承诺。“当同行说三个星期交货，是指平均三个星期交货，但在台积电则是指三个星期一定交货。”一位在美国硅谷的客户说。 企业文化一旦在企业扎根，就能免除很多争议，节省时间和管理成本。例如，张忠谋用超过十年的时间，培养的一个接班人蔡力行（前任CEO），却只用十分钟董事会决议的时间，收回了他的权力。原因是员工的家长来信反映，暴露了蔡力行在处理裁员时假绩效考核制度淘汰员工之名，行裁员之实的不诚信行为。 自古以来“人无信不立，商无信不财”就已经是中国的俗语，这种诚信精神在张忠谋那里得到了实实在在的发扬光大。 台塑王永庆：“管理合理化”的人文精神 台塑王永庆从买米起家。就在那个时候，他就已经形成了点点滴滴求合理的精神。举一个例子来说，当有客人来买米，他会自动跟客户说他会将米送到他们家，米那么重，客户一听到当然是觉得不错啊！那时一般店家都是由客户自己带回去，而王永庆的这项服务，就让客户的感觉很好，把米送到客户家。他还会先问一些简单的数据，像是家里有几个大人？几个小孩？大人一次吃几碗？小孩吃几碗？一天用米量是多少？有了这些资料，在客户吃完米的两三天前，他会再把米送过去。这样客户可以不用担心会没有米，而王永庆也可以确保客户不会因为没有米而临时向别家买，先固定几位客户，而且服务好的话，一家会传一家，这样生意就会越做越大！他把米倒入米缸之前，会先将旧米拿出来，将米缸擦一擦后，再把新米倒下去，旧米放在上面。如此贴心的服务，如果我是顾客，当然是跟他买啊。微小的服务体现了人对人的尊重和关怀，这种求合理的精神，骨子里是中国式的人文精神。 再举一个例子。在台塑的一个合作公司，制度规定支票由双方共同指派的会计长保管。出纳需要两头跑。王永庆分析了现有的电脑管理完全能够确保不出差错之后，认为这种让经办人员两头跑的制度不合理。于是会计长就把支票交出纳保管。免去了经办人员两头奔波的劳累。就是这样的小事也务求合理化。 显然，这种的合理化，不是对人的苛求、逼迫，不是罗马军团式的“让士兵害怕军官更甚于害怕敌人”、“抽签决定生死”的逼迫士兵拼命的毫无人性的“压力管理”。而是无微不至的人文关怀。两千多年前，孟子就问过：“人之所以异于禽兽者几希？”对此管子早就给出了答