家乐福败走日本.ppt

家乐福简介 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 05年世界第二大零售商法国家乐福公司宣布，将在日本的8家大卖场卖给自己的对手——日本第一大零售商永旺集团（Aeon），并从日本这个全球第二大零售市场全线撤退。 从01年进入日本到全线撤退，中间仅有4年时间 三亿欧元的亏损代价 日本饮食十分讲究新鲜度，特别是蔬菜、鱼、肉及其制成品，力求新鲜，一般都是随买随吃。故而日本人购买食品量少而次多。 以家乐福为代表的欧美习惯于大量采购食品，长期存放，对新鲜度没有日本人追求那么强烈。 家乐福在日本采用与在欧美同样的大卖场仓储式的购物摆放，仍然没有突破用大空间和单一商品的量感以及“店员工装化”来凸显仓储形象，并由此来映射商品便宜的手法。这种手法对日本的家庭主妇来说，常常会让她们因多走路却找不到到自己想要的商品而产生反感 家乐福曾一度希望通过在商品陈列上表现出“随意性”和对餐饮区的简单处理来营造一种商品便宜的卖场氛围。这反而让日本人认为这是对顾客的不尊重，如果让日本人感到这里是把不值钱的东西来卖给他们，他们绝对不会再迈进这家店的店门，这对家乐福来说是致命的。 家乐福通过控制成本、薄利多销的方式，使价格成为其主要吸引因素。但日本市场的特性是必须根据不同地区进行细致的价格划分，而不是简单地进行一刀切。家乐福这种一刀切的定价策略阻碍了其在日本的发展。 家乐福在日本采取的是郊区包围城市发展战略。这一战略是基于在马来西亚、中国大陆、泰国、韩国等地 成功经验。用[包围城市型]的设店战略对发展中国家那些无经营理念的零售店真有一网打尽的味道。可对付已经把经营理念看做店铺生命的日本零售业就显得落后和不合实际。更是忽略了日本高度城市化的现实情况。 家乐福的供应链基本上是通过生产厂家直接进货，与日本大部分产品由商社代理销售的情况差异较大，其商业文化的差异导致其利用价格优势增加销售额的计划打了折扣。 伊藤洋华堂 、永旺集团AEON等日本本土大型超市对家乐福构成了极大竞争。虽然家乐福在全球是第二大超市，但伊藤洋华堂 等日本本土超市利用其本土优势对家乐福在日本的发展形成有利竞争，并导致其败走日本。 一、调整其供应链结构，注重其产品供应的新鲜度。 二、改善购物氛围， 三，调整货物摆放方式，强调经营理念。 四、改变一刀切的定价策略，根据各地不同情况作出细致的价格划分。 五、深入研究日本家庭主妇购物的习惯 六、借鉴沃尔玛在日本经验，通过收购与兼并日本本土超市，并保持其原有招牌与风格，以此来发展。 * 一 饮食文化差异 二、购物文化差异 大部分日本妇女在婚后不工作，有充裕的时间去购物，故而去超市的购物基本上都由家庭主妇承担，对于购物的便利性和距离比较重视。 家乐福在日本的超市全部位于城市的远郊区，距离居民去与城市较远，不方便家庭主妇的购物。 三、价格的作用 家乐福利用全球性的采购供应，在价格控制上具有一定优势。价格成为其吸引购买的主打因素。但是，家乐福的这种价格优势并没有体现在顾客非常敏感的生鲜食品上，而是表现在了服装鞋帽、厨房用具、葡萄酒、欧洲奶制品等方面。可顾客对这类商品的反应是“迟钝”的 四 家乐福的购物氛围 五 家乐福的陈列摆放 六 定价策略 七 发展战略 八 商业文化差异 九 竞争对手的强大 *