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轉敗為勝 好書摘要推薦, 盼您喜歡, 進而全書精讀! shared by Jeffery SHIAU 9月25 日 2003年 jefferyshiau@.tw 創新的兩難 研發結果有的是鑽石，有的是垃圾，我們要兩者摻雜的情況下，選出鑽石，加以商品化。但是產品推出之前，你永遠不知道什麼是成功的商品。 E理論 and O理論 「E理論」 Theory E 指的是以追求經濟價值為目標而推動的變革，其論點包括：股東價值衡量成功唯一的正當基準，企業推動的變革，常意味著經理人大量運用經濟誘因、裁員、縮編及組織重整。「O理論」 Theory O 指的是以建立組織能力為目標而推動的變革，其目的為塑造及強化企業文化。 恣意或不經意混用E技術與O技術，可能會動搖組織，還不如僅採用其中的一種，這樣一來，你只要付出其中一種策略的所有成本，而且至少能夠讓一邊的利害關係人獲益。 剛柔並濟，無堅不摧，水火共容 按順序引進E策略與O策略，是結合這兩者最明顯的方式。奇異公司執行長傑克．威爾許 Jack Welch 推動E型重整策略，依序進行改革。他要求公司所有事業單位必須在業界取得第一或第二的市場地位，否則難逃被大力整頓、出售或關閉的命運。 但是威爾許割除掉組織的贅肉後，即開始引進O型改革策略。從一九八五年起，威爾許推動一系列的組織改革方案，企圖重塑奇異的企業文化。他宣布，奇異必須成為一個「無彊界的」 boundaryless 組織，所有事業單位負責人必須接受部屬公開的挑戰。 E + O 事實上，先以O理論為基礎進行改革，再雷厲風行地實行E理論，成功機率非常低，因為員工將認為公司背信。一旦公司實行殘酷的裁員與縮編措施，就很難想像，公司多年來苦心和員工締結的心理合約及互信的文化，會絲毫不受影響。 包容和自已相反的領導風格，是成功的重要因素。 薪酬是雙刃利劍。金錢的確可以使經理人集中注意力，並發揮激勵作用，但它也會阻礙團隊合作、承諾及學習。欲解決這種兩難的情況，應以O理論的角度來應用E理論誘因。 不讓同一塊石頭絆倒兩次 short pay 短付不是全額退款，顧客既不需退回貨品，也不需要打電話向公司服務人員抱怨，而是可以根據自已對服務的滿意程度，全權決定要不要付這筆款、或該付多少錢。 短付方案就像是預警系統，及時告知公司有關服務與產品品質的反應意見，而且是不容任何人忽視的反應意見，並促使經理人傾全力找出問題癥結，以免同樣問題再度發生。 官僚組織不是不會創造績效，但因墨守成規、一成不變，所以不太可能出現什麼大成就。 Right people to do right things 對的人，也就是認同核心價值的人；然後透過催化機制的運作強化核心價值，一方面避免僱用不認同核心價值的人員，另一方面加速讓那些不認同核心價值的現職人員自動離職。 「員工是你最重要的資產」嗎?錯了。對的員工才是你最重要的資產。 無過無不及 資訊時代中的戰爭，其矛盾在於，你一方面管理大量資訊，另一方面要抗拒過度控制資訊的誘感。如果你試圖在指揮鏈上上下下執行決策，競爭優勢會被消磨殆盡。步兵排或戰車連通常都擁有敵情即時資訊，包括敵軍位置、敵軍武器系統的性質，及敵人可能攻擊的目標等。指揮官只要讓前線人員了解他的意圖或大方向，並將決策權下放給與敵人面對面作戰的士官兵。惟有如此，第一線人員方能隨時把握機會出對整體最有利的決策 成功不墜 每一個人都需要「思考」；他們必須經常站在敵方角度思考；他們必須隨時準備迎接突如甚來的狀況，並視之為當然；他們必須拋開階級觀念，練習自我批判，並發揮團隊精神。 一旦組織成員相信，他們所屬的組織已經達到未來境界，就會開始整理過去的成功事蹟。於是乎，跟著「成功公式」之後的，往往是偏離航道，及生命徵候逐漸哀退等現象。這像白天結束後，黑夜一定跟著降臨一樣。 併購 評估併購對象時，還會考量它能否創造跨事業的綜效，例如整合不同策略性事業單位的銷售網、技術與物料採購。此外，我們還會考慮併購某家公司後，能否藉由提供跨功能與跨事業的工作機會，進一步培養領導人才。最後，我們也會設法平衡資金週期，當某個事業遇上市場哀退或進入付款高峰期，就可以尋求其他市場區隔，抵消那些負面效應。 激勵人的方法 第一個原則是，從第一天起，你就要明白宣示，你是負全責的人，和組織每一個人作一對一的坦誠溝通，攸關未來的成敗。就算領導者從頭到尾一直陪在團隊成員身邊。和他們共同打拼，如果未與他們個別交過心，最後該團隊失敗的機率仍然很高。 第二個原則是，對立有時具有建設性意義，因為這樣有助於澄清事實。 第三個原則是找出一些小目標，並設法達成。如果你找到一群願意和你追求共同目標，且和同樣擁有熱情的人，那麼，激勵他們達成高難度目標，你就可以登上頂峰。 成功的領導風格 領導者將啄磨出自已的用人方式，找出他們認為最具發展潛