第七章跨国公司的组织管理分解.ppt

跨国公司经营与管理 第7章　跨国公司的组织管理 跨国公司组织结构概述 跨国公司组织结构的基本形式及选择 跨国公司的管理控制体制 环球唱片如何使本土明显走红世界 环球唱片是世界最大的音乐公司，分支网络覆盖71个国家，占有24％的市场份额；旗下明星荟萃，亚洲有成龙、张学友、李克勤、郑中基、张柏芝、以及谭咏麟等巨星；发迹于西门子和飞利普的小型唱片部门，后来超越百代和索尼，成为全球领跑者。 宝丽金的突出优势在于特殊的组织结构；早期推行分散的、基于国家的组织结构，星探出没于酒吧、俱乐部以及音乐厅等场所，选拔本土的明星；但这样的结构不利于明星的区域化乃至全球化，导致公司损失了部分利益。组建一个由全球演艺中心组成的网络。这种网络结构包括75位专业人才，驻扎在21个签约唱片的城市。被委任的职权是，分析由当地同时挖掘的艺人的全部技能，并识别和开发其国际化潜质。公司根据这些本土艺人在国际市场的销售业绩来评价和奖励全球演艺中心。 7.1 跨国公司的组织结构概述 7.1.1 跨国公司组织结构的含义 跨国公司的组织结构，是为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。它既涉及跨国公司内部部门之间、岗位之间以及员工之间的相互联系，也涉及公司内部的决策和控制系统 联想组织结构 跨国公司的组织结构概述 7.1.2 跨国公司组织结构设置的原则 组织结构的目标 一般原则 管理范围与层次 管理层的权力和责任 技术与产品 特有原则 职能与专业 地区与环境 7.1.3 跨国公司组织结构的演变过程 7.2 跨国公司组织结构的基本形式及选择 7.2.1 组织结构的基本形式 国际业务部 全球职能组织结构 全球地区组织结构 全球产品组织结构 混合式（矩阵式）结构 国际业务部 全球性职能分部结构 地区组织结构 产品组织结构 矩阵结构 道化学公司前任CEO “我们曾是一个矩阵式组织结构，依赖于团队合作，但结果却是没有人出来负责。当事情完成得很漂亮时，我们不知道该去奖励谁；当事情办得很糟糕时，我们同样不知道该去责备谁；所以我们实行了全球产品事业部结构，砍掉了一些中间管理层级。过去，在我和公司最底层员工之间有11层，现在变成了5层。” 跨国公司组织结构的基本形式及选择 跨国公司组织结构的选择 跨国经营战略与组织结构 企业的跨国经营程度 管理人员的能力 企业国际化发展程度 斯托普福德(Stopford)和维尔斯（Wells）对187个美国公司1960－1973年的情况进行了广泛的调查，提出了企业国际化程度和跨国公司组织结构选择的关系模型，即“结构发展阶段模型”。 影响组织结构选择的最重要因素有两个，一是企业提供给国际市场的产品的种类多少；二是企业的国际业务对企业总业务的重要程度。 根据这两个因素，将组织结构的发展划分为三个阶段，即从出口化阶段到国际部再到全球性组织结构。 美国企业的组织结构按照上述三个阶段演变，而欧洲企业在20世纪60年代末从出口公司直接跨越到全球性组织结构。 美欧日跨国公司的组织结构 7.3 跨国公司的管理控制体制 管理控制的必要性 为了发现公司各部门和各子公司偏离本公司全球战略目标的误差，并采取措施纠正偏差，以确保全球战略计划和全球战略目标的实现 为了促使各直线和参谋组织之间、各子公司之间以及母公司和子公司之间保持全球战略目标与分目标的平衡，保持整体战略计划和经营计划的协调。公司各层级管理人员可通过控制体系，使公司组织稳定和有序 为了保证国内外子公司和各部门管理人员的素质 跨国公司的管理控制体制 组织结构的设计与组织管理控制 组织结构的设计 组织管理控制 跨国公司的管理控制体制 企业决策的集中与分散 与集中或分散决策有关的因素 决策的集中与分散同国际业务相互依存的关系 集中决策与分散决策的优缺点 跨国公司组织体制的演变 * LOGO * CEO 全球业务单元 全球运营部 全球业务服务部 市场发展部 全球业务单元分别负责以下工作： 产品开发 品牌设计 经营策略 业务发展 全球业务单位聚焦于全球的消费者，品牌，竞争者。它们为各自业务的盈利能力和股东回报负责。每个业务单元负责人直接向CEO报告，并且这些负责人都是确定公司的整体战略的全球委员会一员。 市场发展部的职责有： 将全球的项目应用 于 当地市场 提高他们对本地消费者和零售商的知识。 开发市场战略，以指导整个企业。 全球业务服务部的责任是： 整合主要的业务流程，如财会、订单管理、人力资源系统、员工福利以及全球IT服务等，由该部统一向各全球