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经理人在竞争战略中需用好柔性力量 　　经理人需要为其特定的市场和竞争战略寻求恰到好处的柔性，效率和质量。什么是恰到好处，依次如下，取决于客户需求，竞争对手的能力以及其他因素，如市场的不确定性，或者政府政策（例如在医疗保健和通讯方面的政策）。但是经理人可以使用某些杠杆来平衡柔性，效率和质量，这一点是很清楚的。这可以取决于技术，比如可编程的自动装置。尽管特定的生产管理技术和管理供应商、工人、产品开发策略（例如企业模块化，或者使用企业内部平台的程度）可能更加有用。 　　产品开发与柔性 　　引入注目的是柔性相对于技术本身与非技术因素有很大的关系。工人参与问题解决小组，特别是与供应商，产品设计中零部件重用相关的方法在确定柔性时似乎更重要些。拥有最多计算机（可编程自动装置）的工厂事实上柔性最小。这一发现对组织使用其资源，理论能力，选择提高柔性所需的投资类型方式具有重要的启示。例如，经理人在购买必威体育精装版的技术之前，将会更好地最大化他们现有的工厂，设备和供应商的柔性。 　　研究表明组织能够使用某些方式来变得非常柔性，也可以用另外的方式来使得工厂有较小的柔性。所以专注于“柔性工厂”或“柔性生产体系”就不是特别有用。而且，我们的研究结果表明，某些柔性类型往往同时改变，如产品组合和新产品柔性，但是产量柔性的动力不同。这一点又有重要的启示：经理人可以选择他们想要的厂商（以及其组织）在哪些方面变得柔性。企业根据环境可能会要求有更多特定的柔性类型，当然，柔性的实现不能以质量或者顾客的安全为代价。 　　正如我们能够分析在产品制造中的不同柔性类型，我们也能够分析在产品开发中的柔性及其权衡。我研究中的最好的例子又将重温微软为PC和因特网市场进行的敏捷式，或者迭代式的软件开发：相对于为大型计算机所使用的更为缓慢，更为结构化的软件工程。对PC和互联网软件，管理的挑战迅速变成了如何增加足够的结构来避免工程的混乱，但仍然鼓励个人创造力，产品创新，对市场的快速响应，不可预知变化的技术以及顾客需求。 　　“旧的”软件工程以及许多其他类型的产品开发的结构设计，采取“瀑布”式的或甚至是不那么严格的“阶段一出口”过程，根据这种顺序的工艺过程来执行规则。例如，瀑布式工程中的经理人，通常需要设计详细的需求文档以及详细的设计文档。然后，经理人就会尝试着“冻结”设计，程序员将会根据最初的要求和详细的设计，使得编码和测试的改变最小化。当然，不严格的“瀑布式”或者“阶段一出口”式的过程，在某种意义上来说能使项目更加有效，因为不允许某点之后改变设计，那么就可以使返工以及再测试的工作最小化。但是，在快节奏的市场中面临的挑战是发明创造和创新，或者处于开发与顾客提供的频繁反馈相关联的环境下，“瀑布式”的和“阶段一出口”式过程就变得非常缺乏柔性。在某种程度上这常常导致无效的过程，如果不能满足顾客的期望，或者与时俱进的市场需求时，项目的成员将不得不返工改变其设计，或者是前功尽弃。 　　比尔?盖茨早年的成功秘笈 　　在快速变化的市场，比如20世纪80年代和20世纪90年代期间PC和互联网软件，比尔?盖茨以及其他微软的经理人试图保留灵敏的和柔性的小团队，即使产品规模和产品复杂性急剧增加。这发生在当PC产业从基于字符的DOS操作系统和简单的DOS操作系统的应用发展到应用图形程序，就像1984年的麦金塔计算机和1990年Windows PC。微软的“组建可以像小团队那样工作的大团队”尝试并不是一帆风顺的，尤其是在开发Windows Vista其开发团队达到数千人之际。但是，微软已经足够成功了，尤其是在像Word和Excel（现在是Office的一部分）应用项目上，这两款软件首先是为麦金塔计算机开发，其后为PC开发。公司还遵循相同的敏捷或迭代原理，这些原理在Windows 7项目中被再一次证明是非常有用的。微软在退役军人史帝文?斯诺夫斯基和乔恩?德瓦恩的带领下，在2009年秋天完成了这个项目。他们两人都曾经领导过Office小组，管理过Windows团队以及“修复”过Vista中的问题。斯诺夫斯基德瓦恩在20世纪90年代初帮助提炼的原理，以及这些原理对Windows 7的适用性是后面讨论的重点。 　　使大团队像小团队那样工作 　　我们也许可以发现对这个表述的最佳解释需要结合柔性和结构，在我最喜欢引用之一中的《微软的秘密》（1995）。微软的前任Windows 95的测试经理戴夫?冯瑞兹，解释了如何利用他作为以色列坦克指挥官的背景，施加简单但是严格的规则，以保持高度个人主义的软件开发商之间的协调： 　　在军队中，当发生坦克战而我就在坦克里进行战斗，没有什么比从无线电对讲机中听到指挥官的声音更加令人感到安慰了。即使是一团糟，仍然有一个人正在负责一切……如果有15分钟到半个小时以上听不到时[