茵曼：用50%的精力优化供应链.docVIP

茵曼：用50%的精力优化供应链 　　全民电商的时代已然到来，价格战、营销战、物流战、融资战已经不是电商关注的竞争内容，优化整个供应链以提高效率、降低成本成为了电商之间竞争的新的关键点。 　　一号店CEO于刚表示：“供应链管理是电子商务的核心竞争力，它直接关系到顾客体验，关系到我们能够把成本足够降低，让我们的商务模式改进。”在2013年IT领袖峰会上，马云表示：“电商竞争如果停留在价格战上面，那是十年前的管理水平。”多米网CEO郭志伟也表示：“去年的价格战正愈发促使电商往自身供应链管理和企业管理方面优化。”无独有偶，茵曼服饰的创始人方建华先生也认为：“供应链问题是整个中国品牌和世界品牌的下一个灾难。” 　　方建华先生在接受采访时，说：“现在的电商已经不是原来在淘宝上开一个店就可以发展得很好的情况了。从最近两年的情况来看，电商品牌要想发展的好，必须拥有一个强大的供应链。”在严峻的现实面前，方建华带领茵曼团队，集中50%的精力优化供应链管理。从建立系统信息化流程、审定供应商资质标准、优化运营与供应链的对接流程、提高款式销售的精准度、平衡生产厂家品质与速度等方面进行系统优化和升级，取得了显著效果。 　　电商品牌的供应链压力 　　茵曼，是广州市汇美服装有限公司旗下棉麻生活品牌，由董事长方建华于2008年创立，凭借以“棉麻艺术家”为定位的原创设计享誉互联网，是中国成长最快、最具代表性的网络服饰零售品牌。其天猫旗舰店单店会员人数已突破100万人，品牌全网忠实会员人数已突破151万人。在连续三年的天猫双十一活动中，排名女装品牌前三甲。茵曼利用移动互联网渠道优势，直接面向消费者，缩短了品牌与消费者的距离，创建了一套比较完整的顾客消费数据库，通过消费行为的分析，建立了一种全新的品牌运营模式，成为新时代零售品牌的主流。 　　茵曼在淘宝的一举成功，离不开线下强大的供应链支持。 　　在线下，茵曼拥有四家产能稳定的工厂，在制造成衣方面非常专业。茵曼不需要寻找代工厂，所以在整个流程上都拥有良好的自主权和迅速的反应能力。在强大的设计团队的支持下，茵曼每天都能出至少15个新款，工厂首单7天就可以完成，而如果找代工厂的话至少需要15天甚至更长的时间才能出首单。 　　众所周知，在电子商务行业做品牌，尤其是服装品牌，是非常辛苦的。目前，我国大部分网络零售品牌的供应链都存在诸多问题： 　　1.供应链对中国品牌留下了太多的创伤，很多人都因为供应链管理失控、现金流出现断节，死在库存上。他们前期疯狂扩充品类、大量盲目的生产和出期货，很大原因是没有柔性化供应链。 　　2.设计开发的面料品种繁多，集中度不够高；达不到面料的快速供应的要求。 　　3.没有合理控制出货时间，没有制定分批、按销售季节、按销售数量出货计划。大批出货导致货期加长，仓储周转减慢。旺季的时候，大批量的到货会导致尾部品检压力大，仓库放不下。 　　4.无计划的加单，加单数量和生产产能以及配备人员数量不相匹配，供应商资源跟不上。 　　5.出货不及时，出货周期管控没有形成规范体系，甚至承诺给顾客的预售服装款式不能按合同货期准时出货。 　　优化供应链 　　方建华董事长对记者介绍说，意识到供应链对茵曼未来发展的重大作用后，今年茵曼花了50%的精力在优化供应链上。具体做法是： 　　1.柔性化供应链，原则是宁可把面料库存，也不盲目生产成大量成品；宁愿放弃销售额，也不生产不合格产品。 　　2.把“期货”与“柔性”商品分开做生产计划，这也是2013年茵曼优化供应链所实施的一个关键性工作。 　　3.对供应商进行淘汰制考核，优化生产下单流程，精简生产管理人员，保留精锐部队。 　　4.品控管理和发单人员分开管理，杜绝各种“放水”。建立规范的产品品质标准体系，严格审查供应商的资质。 　　5.培养核心工厂，提前下单，确保工厂天天有单做；选用优秀的品控经理环环检控；在设计开发时没有经过检测合格的面料不能设计款式。 　　6.建立自己的产品检验实验室，进一步增强品质的内部管理，进行多重质量把关，从原材料开始把控产品质量。 　　互联网零售，最大的好处就是品牌商能直接面对消费者。品牌商掌握了所有终端会员的消费需求信息，借助老顾客，结合互联网营销手法就可以做到精准预测。再结合商品的销售周期，就能科学的预算出下一季度的订单应该下到多少。去年全年，茵曼销售了185万件服装，就是利用这种方法。到年终盘点时库存不到15万件，库存周转率达到5.5次。 　　强大的供应链使得茵曼的库存非常少，这来自于方建华对翻单情况的精准掌控。同时，成本优势也显而易见，多出来的收益可以加大研发力度，提高服装质量，更好地回馈消费者。 　　茵曼在互联网销售中显现出的快速生产反应能力也是竞争中胜出的一个重要优势。茵曼运营团队每周都