管理诊断报告样2(上海理光).doc

上海理光传真机有限公司 企业诊断报告 策划设计：专家组 上海三元企业管理有限公司 2001年12月20日 目 录 第一部分 企业的基本情况 1 第二部分 企业存在的问题 6 一、企业发展战略不够清晰 6 二、企业组织结构有待继续完善 7 三、企业财务管理比较薄弱 7 四、企业的技术开发力度不够 8 五、企业的销售体系仍需进一步完善 11 六、企业的信息化建设需实现集中管理 11 七、企业人事制度缺乏激励力度 12 八、企业生产运营也需进一步改善 12 第三部分 对策建议 14 一、企业战略规划 14 二、加强财务管理与成本分析 14 三、尽快加强技术开发能力 15 四、加大人事制度改革力度，重新设计企业的分配制度 15 五、成立信息中心 16 第一部分 企业的基本情况 上海理光传真机有限公司成立于1993年，距今有8年的历史，已成为中国国内最大的传真机生产企业，投资资金4400万美元，设计生产能力40万台/年，现达到约24万台/年，产品面向世界市场。2000年的销售收入，达72,747万元。 公司的组织体系具有：产品开发、品质保障、市场销售、生产运营、企业综合管理五个方面的功能，产品质量已取得ISO、美、英、法国及欧洲等多项国际认证，企业的技术开发中心已成为国内最大的传真机开发中心，中心内技术人才素质较高，研究生曾占42.6%，达20名。 企业生产：B/C系列、H系列、L20系列、SMT系列、TX系列等多种传真机产品及电子白板、墨粉等办公用品，其中传真机产品在目前中国的市场占有率达12%左右。1998-2000的三年间，已生产销售传真机56.7万多台，创净利润达6300多万元，固定资产原值：1998年13,140.96万元，1999年13,987.07万元,2000年14,182.49万元，三年增值了1,041.53万元，可见其逐年有所增加，折旧从1998年的4.67%上升到2000年的5.85%，也是逐年提高，企业经营实现了保值增值。 企业的社会效益：获全国质量效益型先进企业、全国电子百强企业、上海市出口额百强、全国外商投资企业上海市优秀企业、上海市高新技术企业等多项荣誉称号。 企业近三年来，经营情况见下图： 年份 1998年 1999年 2000年 104972 236680 225533 销售收入 34667.16 71586.42 72747.53 其中：内销 12125.03 20320.41 14931.39 净利润 1305.50 2962.17 2050.69 RD 493.40 518.15 618.41 折旧 1514.30 2280.11 3109.63 固定资产原值 13140.96 13987.07 14182.49 固定资产净值 11626.66 11706.97 11072.87 年折旧费用 614.07 775.80 829.52 RD占内销比重 4.07% 2.55% 4.14% 4.67% 5.55% 5.85% 注：RD为公司开发费用各年合计 第二部分 企业存在的问题 2001年10月22日起，专家组听取了公司总经理原 和幸先生对公司情况的介绍，考察了生产现场，收集并分析了有关资料，并与公司副总经理中山和夫先生、生产本部长大贯裕一先生、开发中心所长和田义典先生等高级经营层人员进行了比较广泛深入的交流，并在朱彦元 副总经理领导的专家组内进行了多次研讨。归纳起来企业尚存在以下问题： 一、企业发展战略不够清晰 企业的中长期规划尚未形成，企业的发展定位，企业产品规模、经济效益目标也没有明确的设定。例如：产品的市场占有率规划；企业产品结构的战略；传真机及相关产品的开发规划；发展激光、多功能传真机的具体计划；资金的投入、人才的配置、市场的预测、研制的方法均没有明晰的策划。 现在企业生产能力大于销售能力，2000年全年销售22.06万台，只占生产能力的56%，而企业的保本点是21.7万台，只超过保本点9000台，今年1---9月销售收入只有3.8亿元，与去年同期5.8亿相比，下降了34.5%（分析其原因是：因为新产品的投入），但总体来看，销售市场的潜力很大，需要对现有营销体制作结构性调整，并“有力度”地开发适合市场需要的新产品。 二、企业组织结构有待继续完善 企业组织层次多，造成资源分散、管理效率低，需要在满足企业功能的前提下深入研究组织扁平化的问题。部门与部门之间各自为政的情况严重，需通过合并及剥离进行进一步的结构调整。提升企业管理功能，把生产管理重心下移，辅助人员较多，需进一步精简剥离。PCB事业部、营销部门与开发中心的定位问题需进一步研究。 三、企业财务管理比较薄弱 企业基本上没有＂全面预算管理＂，成本分析不够，公司对财务信息缺乏系统的分析与