岗位评价及分数定1.doc

目 录 第一章 岗位评价的目的和意义 1 第二章 岗位评价要素表及说明 2 一、岗位评价要素表 2 二、岗位评价要素表的说明 10 第三章 岗位评价分数 12 第四章 岗位评价打分及数据处理说明 25 一、佛慈岗位评价的指导思想 25 二、岗位评价打分说明 25 三、数据处理说明 27 四、公示时间等具体事项 28 第一章 岗位评价的目的和意义 岗位评价是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程 第二章 岗位评价要素表及说明 一、岗位评价要素表 高层管理岗位评价要素表 要 素 权重 要素等级 分值 说 明 管理 责任 25 1 2 3 4 5 250 400 550 600 750 □ 具有计划、控制、检查工作的责任 □ 对业务及人员负有监管责任 □ 通过下属主管实施绩效管理 □ 协调部门之间的关系，增强管理团队凝聚力 □ 负责整个管理团队的发展，对企业发展全面承担责任 决策 25 1 2 3 4 5 250 400 550 600 750 □ 所作决策对企业整体影响较小 □ 所作决策对个别部门产生一定影响 □ 所作决策对部分部门产生一定影响,间接影响企业效益 □ 所作决策直接影响到企业的经济效益 □ 所作决策关系到企业的生死存亡 知识 10 1 2 3 4 5 100 150 200 250 300 □ 对专业知识有较低要求，中专以上 □ 对专业知识要求程度一般，大专以上 □ 对专业知识要求较高，本科以上 □ 对专业知识要求很高，研究生以上 □ 对专业知识要求相当高，博士以上 技能 10 1 2 3 4 5 100 150 200 250 300 □ 对专业技能要求较高，工作经历8年以上或中级专业技术职称 □ 对专业技能要求高，工作经验15年以上或高级专业技术职称 □ 具备高度专业技能，有较丰富工作方法 □ 不仅有高度的专业技能，且有解决复杂问题的成功经验 □ 进行战略规划，促进企业发展 管理 跨度 10 1 2 3 4 5 100 150 200 250 300 □ 对不同工作职责的任职者进行全面管理 □ 对具有不同职能的部门进行管理 □ 对具有不同职能的部门和生产单位进行有效管理 □ 对大型的复杂的运营单位进行全面的管理 □ 具有集团公司（多公司）管理的成功经验与方法，能带领企业更快发展 工作 复杂性 10 1 2 3 4 5 100 150 200 250 300 □ 问题情境有部分变化，需推理解决 □ 问题情境变化较大，需寻求大量信息经过研讨解决 □ 问题情境变化很大，具有挑战性，需有创意方可解决 □ 问题全新，没有先例，需开创性解决，能有效预见重大问题的出现 □ 能有效预见、成功预防重大问题的出现 沟通 协调 10 1 2 3 4 5 100 150 200 250 300 □ 只与内部同事进行接触、沟通 □ 经常与外部人员接触，目的是提供或获取信息 □ 经常从他人处寻求合作，需说服或影响他人 □ 需要具有熟练的人际交往技巧，能够激励、谈判、劝说他人 □ 人际交往技巧对于获得希望的结果至关重要，需要具有领导谈判能力 合计 100 1000-3000 中层管理岗位评价要素表 要 素 权重 要素等级 分值 说 明 管理 责任 20 1 2 3 4 5 30 70 100 130 160 □ 具有一定的管理责任 □ 具有计划、控制、检查工作的责任 □ 对业务及人员负有监管责任 □ 对本部门负有明确而全面的管理责任，有较大风险责任 □ 通过同级管理部门或协作单位进行工作质量监管，有很大风险责任 知识 15 1 2 3 4 5 20 50 80 105 130 □ 对专业知识要求程度一般，中专或大专 □ 对专业知识要求较高，本科及以上 □ 对专业知识要求很高，硕士及以上 □ 对专业与综合知识素养要求均较高，本科以上 □ 对专业与综合知识素养要求很高，硕士及以上 技能 15 1 2 3 4 5 20 50 80 105 130 □ 对本部门工作进行有效管理 □ 正确制定部门执行计划，有效组织实施 □ 制定各项工作计划，有效组织、执行、控制 □ 对部门间的工作进行有效协调及管理 □ 管理经验丰富，具有解决冲突与不断创新的技能 工作 复杂性 15 1 2 3 4 5 20 50 80 105 130 □ 任务明确、重复性强，照章办事即可 □ 问题与以往相似，解决方法是成熟的 □ 问题情境有明显变化，需推理解决 □ 问题有一定挑战性，需大量协调方可解决 □ 问题具有较大挑战性，需运用创意解决 决策 15 1 2 3 4 5 20 50 80 105 130 □ 基本没有决策任务 □ 所作决策对本部门影响较小 □ 所作决策对部分部门产