张瑞敏和王永庆理方略比较与启示.doc

本文由iiiooo125贡献 pdf文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 人才服务 职海指南 张瑞敏和王永庆管理方略 比较与启示 ■ 曾建权 以管理大师杜拉克为代表人物的经验 主义学派认为,管理知识的真正源泉是一 些杰出企业家的经验.他们强调研究企业 管理要从企业家的实际经验出发,而不能 从一般原则出发.因此,对知名企业家的 管理方略和成功之道进行研究, 很有必要. 日清日高 .因而,OEC 管理又称作日清 日高管理法.张瑞敏将 OEC 管理法解释 为 :今天的工作必须今天完成,今天完 成的事情必须比昨天有质的提高,明天 的目标必须比今天更高. OEC 管理法由 三个体系构成 : 目标体系→日清体系→激 励机制.首先,确立目标.其次,日清是 完成目标的基础工作.最后,日清的结果 必须与正负激励挂钩才有效. 日清控制 在企业分三个层次,即经营决策的日清, 职能管理层的日清,生产作业层日清.生 产作业层日清包括质量日清,工艺日清, 设备日清,物耗日清,生产计划日清,文 明生产日清,劳动纪律日清.所要解决的 主要问题是 : 各生产作业现场七项内容的 受控状况,发生问题的原因及责任分析, 员工当天工资收入测算. OEC 管理法把企业的大目标分解到每 一个人,使所有员工都有管理和控制的内 容,对于每—位员工每天所做的每件事都 进行控制和清点,并将所完成的结果与计 划进行对照,从而使员工做到充分自查. 同时,每天的班前班后都要对员工的工作 进行点评, 使员工了解今天自己做了什么, 离标准还有多少距离.对于表现最差的员 工则要求进行自检,并对今后的工作做出 承诺.每个员工都有一个日清卡,干完当 天的工作后,必须要填写这张卡片,填写 完之后, 他的收入就与这张卡片直接挂钩. 另一方面,海尔实行绿色工位认证的 动态管理形式. 员工的工位状况被分为绿, 黄,红三个等级,贴绿标签说明运转正常, 黄标签说明有偏差,红标签工位的员工则 有下岗之忧了. 正是由于这种独创性的管理模式,海 尔生产管理取得了巨大的成效.任何参观 海尔生产厂房的人,都会感受到海尔的现 场管理水平.厂区内每一块玻璃都擦得一 干二净,地板亮得像面镜子,机器设备无 一丝灰尘 ; 人们在岗位上聚精会神,见面 时轻声示意,车间里只听见机器响动,不 闻任何喧哗,燥动.日本一家公司准备在 大陆投资时,在考察了国内 60 多个工厂 后,拍板与海尔合作.事后,日本这家公 司的老板说了一个极简单的原因 : 他在参 观海尔公司的生产线时,趁人不注意摸了 一下备用的模具,竟未见一丝灰尘,就凭 这一点,日本老板用没沾灰尘的手与海尔 签了合同. ( 二 ) 实行市场链 管理法 张瑞敏认为 : 企业每个人都要根据市 场要求干,但市场是每天每时每刻都在变 化的,不能以不变应万变,没有订单, 就没有工作,没有订单就只能停产.如同 企业在外部市场中一样,在企业内部,各 部门,各岗位工序之间,其实也存在类似 市场的关系.每个人也都有自己的市场, 都有自己需要服务与负责的主体. 下道 工序就是用户 ,就是每个人所要面对的 市场. 每位员工都应对他的市场主体负责. 为了把外部市场的压力传递进企业内 部来,把外部市场竞争内部化,把内部员 工关系改变成市场关系,以用户满意度为 最大的目标, 使每一个员工都能面对市场, 一,张瑞敏的管理方略 海尔集团董事局主席兼首席执行官张 瑞敏是当代中国杰出的企业家.他于 1984 年所创办的海尔集团已发展成为大规模的 跨国企业集团, 全球员工总数超过 6 万人, 2008 年海尔集团实现全球营业额 1190 亿 元.张瑞敏认为 :人才,是企业竞争的 根本优势.人可以认识物,创造物,只要 为他创造了条件,他就能适应变化,保持 进步,成为取之不尽,用之不竭的资源. 在管理实践中,张瑞敏将中国传统文化精 髓与西方现代管理思想融会贯通,在海尔 创立和推行 OEC 管理法和市场链管 理法,分别获得国家创新成果一等奖和特 等奖,值得我们学习和借鉴. ( 一 ) 推行 OEC 管理法 为充分发挥人的潜能,让每个人不 仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞 争的压力,而且又能将压力转化为竞争的 动力.海尔的首席执行官张瑞敏从管理精 细化着眼,创造出了海尔自己的管理模 式,即 OEC 管理法.OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写,即 每天对每人每件事进行全方位的控制和清 理.OEC 管理法的要点是 :日事日毕, CHINESE TALENTS 2010.4 63 人 才 服 务 职 海 指 南