战略绩效随记001.docVIP

爱普战略绩效 1、互联网流量为王的年代，怎样做好大型设备销售？ 问：销售的信任危机下，渠道成本居高不下，企业利润空间已极为有限. 并且都是工业用设备，单个工厂采购量有限, 怎样创新销售模式。 答：焦点可能不是只从销售角度考虑,焦点在和互联网时代的结合上，运营模式、产品本身、商业模式都可能是改变销售的突破点。比如，因为你是大型设备，在互联网时代，更讲究轻资产运作，从拥有到租赁是一个转变。产品本身：原来你是一台单一的设备，现在可能要往设备+数据采集+联网方向，换句话说往智能设备演变。物联网已经是真实的深度的正在进行时，这个波特写的《物联网时代企业竞争战略》对制造行业的未来发展的构思特别有帮助。 2、最近听蛮多人搞OKR的，不晓得有没有人了解这货？ 问：我看过朋友设计的OKR模板，感觉和KPI区别不太大，但在使用上听说主要以过程为考核内容。是否可以理解为OKR是目标管理的一种工具。 答：群友1--适合长频工作项目, 类似于互联网行业的技术研发部门的工作项目, 房地产开发的工作项目等时间频率长的工作项目。个人理解，就是工作计划管理的“新衣”。 群友2--OKR不适合用于考核, OKR背后是管理过程透明化、以及激励大家争取更有激情的目标, 如果套上考核，会变成传统的KPI。 群友3--长周期是不是更恰当，高频低频，长期短期。 群友4--按照现有说法，KPI直接用于考核及考核后的奖惩，OKR可以理解为目标管理的一种工具，但不是必须与考核及奖惩挂钩，它可以通过公开透明的激励气氛和绩效反馈沟通来促进目标实现。结果的实现不一定必须要通过考核来达成，绩效的主要存在目的不应该作为激励体系规则制定的依据。超过预期的绩效目标要给于激励，但是不能仅仅作为实现奖赏的目的，还需要起到刺激下一步更高绩效目标的作用。要是激励主要作为奖赏，那么就失去了管理意义，跟工资没有什么大的区别。 群友5--可能反过来说，绩效的存在，主要是作为激励体系规则制定的依据，用途是平衡。不管是关键成功因子还是目标的实现，确实都是服务于最终企业业绩的。 群友6--觉得OKR是个很好的工具，如果被管理者作为考核工具来用就走入了考核管理工具的通道，如果作为时间管理或是项目管理工具来用，那就是进入了日常管理工具来使用。我们不需要区分到底是什么工具，只需要看去出于什么目的去用他，只要用的和适宜就ok了。KPI经过包装，还张表格，就可以变成OKR了。 3、SMART是目标管理工具吗？ 问：SMART做为目标管理著名工具之一.可为什么企业在实行垸程中.往往会走向误区.导致在实际运作中和初期预想相差甚远 答：一起探讨，我的理解SMART是一个评估目标的是否合适的工具，但还不能算一个目标管理工具。只是目标管理过程中会用到的一个目标评估工具之一，而能称之为目标管理工具的，如BSC、OKR则更合适些。 4、干部考核需用360吗？ 问：年终干部考核过程中采用360度的思路，将20%的权重分给部门员工评价，但是实际操作中虽极力确保打分过程的私密性（直接我组织，不经过任何他人；员工只是打对号，绝对无法辨认笔迹），但是仍发现不少员工和稀泥，直接打100分。那么，是不是可以考虑取消这种员工评价的模式？为什么？如果不取消，如何规范？ 答：你本身采用这个方式就不对的，一般360是在晋升或者是调整岗位的时候使用的。而不是用来考核领导一年度工作的。要知道，员工给领导考核，就是这些人的，结果不好，直接领导完全有那个权力和把握给他们小鞋或者是处理他们的，是人都知道给领导打好，而不会是打差的，除非是这个领导实在不像样那另当别论的。团队建设和独裁有关系吗？独裁，如果他能把部门的业绩提升上去，部门成员都有提升，收益也能保证，独裁也没啥不少的。而且说到底，在公司里，能真正独裁的，除非是老板授意的，一般是不可能存在的。所以，这个定位本身就有问题的。 二、群友观点 1、财务报表 群友1--大家学看财务报表会说话，还会说真话，不要只看了几个数。要管理的实践，不要搞得水土不服就痛若。 群友2--基本财务知识对于一个合格的管理者是基础课。其实，管理者只知道看财务报表是远远不够的，只知道财务体系内指标之间的关联关系也是不够的。你必须把财务指标向下连接到营运指标，它们之间的关系串联起来，才有意义。 2、用户体验 三星连坦克都能做，可以买小米多少回，但是小米做手机，硬是把把三星弄得鼻子不是鼻子脸不是脸。三星赞助了奥运会，世界五百强，品牌多响，但是小米为什么能够成功？很简单，80、90后不需要挂在神坛上的榜样，需要亲切感。比如说，李敏镐好在哪，我就不知道，除了腿比我长腰比我细，但是铺天盖地。所以说，要忘记品牌。不是我们产品不好，而是缺乏温度。现在的新经济，首先要逼格很高，其次是要有温度。以前说顾客是上帝，但现在讲有温度，粉丝经营的就是温度。要心贴得特别