战略绩效随记004.docVIP

爱普战略绩效 2016-004 一、互动问答 1、绩效的概念？ ：概念是什么？ ： 举个简单的例子，相同的制造业，平均资金利润率是15%，你做到10%，这个10%你不能说不是绩效。可相对平均水平，却低了5个百分点。从股东的角度，他能认可你的这个绩效吗？ 群友2----为了这个，学术界在争，人资界在争，部分老板和业务老大也被大家争糊涂了。任正非干脆一句话：就是打粮食。 2、如何推动组织绩效的实施？ 问：公司从去年做组织绩效，根据公司的战略分解到各部门，分管副总去考评个部门的绩效，但分管副总都去袒护自己的下属，评分都很高，我担心这样会流于形式，但老板关心的是各职能部门要有有活力，而人力资源又不能去干预各部门的考核，怎么才能让各位副总真正用好绩效管理这个工具呢？ 有些指标目标值是各部门和分管副总制定的，公司对个分管副总没有考核。指标的目标值一般也就是个部门制定，报给分管副总审核。生产和销售部的考核做了多年，形成了一套体系，但职能部门定量的很少，基本都是定性的。 答： 职能部门这方面，我个人的建议不要搞的太细，也很难搞的太细，简单的做法就是以部门为考核对象，设定几个能够量化的指标对部门整体进行考核即可。部门内部交由部门自己去搞定。 群友2----绩效这道美食，主厨是老板，主料是人性，配料是人心，调料是文化，厨具是流程+表单。组织绩效，它提或不提，都已经存在。 群友3----绩效是存在于外部的，存在于内外客户中的，自己算、自己评肯定是不行的，建议尽量在企业价值链中形成一种供需关系，围绕这种关系来做绩效考核。 群友4----从组织绩效而言，不存在哪个企业做了哪个企业没做，组织绩效的最基本目标就是组织的生存，其次是如何获得更好更长久而已，每一个能活着的企业都有组织绩效，但组织绩效显然有些做的更加系统和高效，有些不是那么系统，无论是外面的顾问还是里面的管理者，首先要深度的和充满敬畏的去理解这个企业为什么能活着，把他理解透了，如何帮助提升组织绩效并且也自然比较容易被企业接受和融合；另外组织绩效其实也无所谓最佳的时机，如果要说有的话，就只有一个，就是老板意识到的时候，任何意识到改善的时候就是最佳时候；其实只是在很多企业中看到说现在该做绩效了，只是想说一个观点，组织绩效 不是指个人绩效和考核 是企业一开始就存在的，并且是什么时候都要去想和去做的一个问题。 3、绩效问题仅仅是目标问题吗？ ： 答： 群友2----赞同你的说法，当然不全是目标设定的问题。这个问题要想厘清，就得从动机出发，或者说从背景出发。首先，没有做到肖总刚才所说的这点肯定是一大原因。很多企业的老板，是因为感到企业的运营出现困难了，才被逼着去做绩效的，而这样的出发点，个人以为，一开始就已经偏离了本质。从方法上来讲，开始做绩效的最佳时机，应该是企业发展的上升期。而选择企业的经营出现下滑期做绩效，这在方法上又是一个错误，这是二。基于前面两个原因，既有可能导致所制定的方案是针对经营的困局而不是针对人的本性。然绩效的本质是激发人的正能量。由此就会出现第三个错误。 4、设定绩效指标如何衡量其难度？ ： 答： 群友2----关键在于取值的合理性，不在于指标是什么。绩效管理的核心从来就不是考核，如果把考核作为绩效管理核心的企业，通常绩效都做到超级烂。 群友3----企业管理.没有公平.我们只是在没有公平当中找一种平衡点。 5、绩效考核方案的？ ：?----我们的总体方案是：确定一个业绩基数，只要这个基数能够完成，就有一定比例的绩效奖励。超出基数，奖励的比例更高。所以，每年年终的绩效奖励，是员工一笔不小的收入。有了这点，考核的杠杆作用才能体现。 群友2----其实，老李的方式适合制造业，内部员工普遍年龄较大的。如果放在一些互联网企业、金融企业，游戏企业，则不适合。我之前在企业设计奖金即时提现机制，做完即付，销售员热情相当高涨，即提机制+T+1提出机制。一切必须考虑基层员工的需求而定。 群友3----未必对治本有好处，而且这样的激励也只能再一段时间内，过了适应期，作用就没那么明显了。甚至一旦出点什么状况迟发一点，可能还有副作用。 群友4?----中期激励适合中层，长期激励适合高层。对中高层来说，工资基数比基层要更大，生活需求不会有太大问题的。我给三家不同的企业做这个，三个月内业绩提升了30——80%。这是一套 6、绩效考核频率？ 答： 部门绩效的考核周期，个人以为没有固定标准的，关键看部门的业务性质。或者说看部门的显性绩效周期。 群友2----理论上，一个考核周期与一个完整工作循环的完成时间密切相关。但实际操作要考虑很多因素，特别是操作成本。董事长考总经理可以一年一次，有些总监级是半年或季度一次。再说直白些，其实月度经营例会这些已是在做组织绩效监控了。 群友3----组织绩效很多企业的常见模式是日常跟