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国内购物中心失败案例研究 衡基地产执行董事：王芳 一、商业地产中失败的几种原因即类型分析 商业地产的实质首先是商业，然后才是地产，其开发的难度重点不在于开发，而在于运营管理。故针对商业地产的开发，首先应降低风险，确保企业可持续发展的战略，然后才确定项目的开发战略，这是由于商业地产的特点决定的。但到目前为止，许多房地产商对商业地产的风险仍然认识不足，许多人仍然是以操作住宅的方法操作商业项目开发，这是一个极大的误区。 商业地产项目开发过程体现了开发商、投资者、管理者、经营者等多重利益关系，从能否吸引消费者、如何招商、能否销售、如何经营做旺、后续运营的要求等多方面通盘统筹，并且必须在充分考虑企业现金流的基础上，才能进行规划建设。 对于走可持续开发战略的开发商而言，一个商业项目能暂时取得良好销售业绩并不算成功，商业地产项目要达到销售旺、招商旺和经营旺“三旺”，形成良性循环的局面，才算真正成功，不然商业项目后续运营的失败将会给开发商后续发展造成很大的负面影响。 综合所有的失败案例可以看出，商业地产项目失败的原因具有很强的共性，有普遍的特征，主要可以归纳为以下几种： 1、定位错误 主要是项目整体定位错误以及商业业态的定位和整体定位不匹配的问题。一定的商业规模有其相适应的整体功能，如果规模没有达到一定的要求，而盲目提出不切合实际的定位，招商和后续运营管理必将陷入困境。对于商业项目来说，首先要确定合理的定位，以此确定合理的开发规模，而不宜盲目打造“代表性购物中心”、“大型商业中心”。 2、规划设计的问题 国内大多数开发商没有自己专业的商业地产方面的规划设计团队，国内也没有优秀成熟的商业规划设计队伍可以委托，大多数开发商对商业及建筑规划的理解也比较肤浅，更致命的是漠视商家和消费者的需求，前期没有与商家进行有效的规划沟通与技术对接，最后的规划与设计（无论是内外部交通动线、内部的客流动线、荷载、层高、进深、强弱电系统、立面设计等等诸方面）根本不符合商业的需求，导致无法招商、无法如期开业、无法正常运营等一系列问题。 3、资金的问题 商业地产的开发绝对是资金密集型行业，但由于其赢利模式比较复杂，回报比较慢或不太明朗，不像住宅开发那样简明直接。如果资金来源仅依靠自有资金及银行贷款，容易产生资金链断裂的问题导致后续开发资金不足，变成烂尾项目。 4、分割销售、产权分散 这里主要是销售成功但经营失败的类型。鉴于国内开发商的实力、资金、开发经验等原因，国内商业地产项目的开发赢利模式有纯租赁、租售并举、纯销售等多种模式，大多数赢利模式导致的失败类型主要是销售成功但经营失败的情况，这样的失败类型在商业项目中最具代表性。因此，结合具体项目而言，商业部分开发的赢利模式必须要考虑如何才能适合持续经营。 5、无专业的运营管理团队 商业项目的运营管理包括物业经营和物业管理两大部分内容。物业管理是前提，而物业经营是关键，此点与单纯的住宅物业管理有很大差异。 商业项目的开业运营需要建立专业的运营管理团队，该团队的管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理，导致项目运营失败。 6、商业项目开发与企业的核心能力不匹配 商业地产项目开发风险大、变数多，要考虑开发商的整体资金流量支持，能不能“守得住”，首先考验的是开发商的资金实力，但“要不要守?要守多久?”则涉及到企业的整体发展战略问题。很多从事商业地产开发的企业过于研究战术操作，而忽视了项目开发与集团战略配合，其公司的核心能力往往与商业地产开发所需要的能力是不匹配的，这一方面使得商业地产项目开发的行动变得盲目，另一方面也急剧扩大了企业的风险。 二、国内购物中心失败要点分析 在集团领导的指导下，我们对国内购物中心中比较典型的六个失败案例进行了整理分析，这六个案例分别是北京SOHO尚都、北京恒基购物中心、上海松江mall、上海虹桥购物乐园、成都熊猫城及东莞华南mall，这六个案例分别位于中国经济尤其是商业比较发达的地区，在当地都产生了较大的影响，尽管各个项目失败的主要原因不相同，但其失败也具有普遍性和共性，现归结如下： 所有失败的购物中心都存在定位错误和开发运营管理模式方面的问题，即项目没有定位，大部分开发商从一开始就没有明白自己到底想干什么，开发商也没有能力运作整个商业项目，无法实现稳场及旺场经营。这其中： 1）SOHO 2）北京恒基购物中心从一开始就存在项目定位的问题：定位飘忽，五年三变脸，主力店的定位也在不断变化，导致消费者和中小商家无所适从，不知道该购物中心到底是干什么的；其前期的经营管理模式明显僵化，与市场脱节，导致前期的经营举步维艰，到目前为止，该项目的经营也没有大的起色； 3）上海松江mall：该项目开发商无最