国际石油公司的级战略.doc

国际石油公司的高级战略 王立群编译 冈田行夫 摘要： 制定经营战略的最高管理决策者是在四十岁左右，需要具有牢固的地质学知识、石油工程学知识和商业领域、金融领域的经验。作为支配者，他们运行着公司的核心资产之一。他们懂得技术的进展和环境保护的重要性。他们主要的设想是稳定的油、气需求的增长和稳定的石油价格（15——20$/bbl）。他们也被新的、主要的商业机会的出现所吸引，例如原苏联和南美。 通常，他们的战略特色是储量的管理，包含购买和转让油气田，勘探的最佳化，开发和产量本身资产的地理位置上的扩展，组合所获之资产和商业管线。随着消费者的能力和环境意识的增长，强调行业上的气体的商业风险（油、气田开发，LNG，IPP等）。联合也是与相似公司或不同公司建立伙伴关系，与前者建立伙伴关系是为了合理化而与后者则是为了相互补充。总之，都是支出和获利的过程。由于信息技术，使得收益较差的组织变得有能力且对迅速地决策起作用，另外，由于信息技术，成本也能够大幅度地消减。 关键词：战略，EP，国际石油公司。 前言 诸位专家是上层机构的，所以首先想要说明的话题是：在世界上的上层机构中研究战略 的人们都是什么样的人！ 其次，想要稍加说明的是他们在什么样的环境下思考战略。 其三，将以五个方面来说明他们的基本战略支柱或者他们所重视的领域。 最后，是离题较远的话，想要说的内容是真正对日本的石油工业含有某种意义的事情。 表1：国际石油公司EP的战略 前言 约翰· 布朗/费尔·沃滋，他们是谁？？？ 背景 稳定的需求和稳定的价格（15——20$） 技术进展：关键是极限？ 环境意识：电、气替代石油。 新的重大开端：冷战结束的红利，海湾战争，全面的私有化（增值再增值，钱，钱，钱！！） 战略（达到数值目标/储量，产量，财政收入等） 核心资产的概念。 ……储备缓慢、经济尺度、专家评价。 钻探、购买（储备或油田）、分红（PL） ……业务量、风险经营/开拓者/或后来者，财政利润（代理商） 气 ……运输、长期、位置（政府支持，竞争方针） 联合 ……补充的（技术，市场，策略，交换） 组织 ……信息技术，地方化，份额价格体现很多内容。 能应用与日本吗？ 经营者/在没有经营者时，你怎么办？ 三个主要的营业所（东京、华盛顿、伦敦）。 约翰·布郎和费尔·沃滋 约翰·布郎是BP（英国石油公司）的最高决策者，在距今八年前的1989年——他四十 岁的时候，就担任BPX的上层机构的高层决策者。这样一类人理应掌握着基本的战略。这种战略彼此之间的差异或好或坏是明朗的。如果说他是什么样的人，以下将进行介绍：他在剑桥学习物理学，然后，在进入BP以后，到BP的前言领域——美国阿拉斯加的安克雷奇工作，之后，在圣弗郎西斯克、加拿大、伦敦做了约十年的工程师、地质技术员。以后，在1980年参加了MBA（管理学硕士）学习。在1981年，成为BPX的营业经理，在该岗位上领略到了若干销售方面的知识。1983年，当时在英国北海巨大的油田的开发工作走上了正轨，他在对BP来说至关重要的福特斯区块（在其后的十年左右。该油田成为BP的美元和英镑的来源）作为总负责人服务了一年左右，此后到财务部门工作，1986年，担任SOHIO区块的副经理（如今,BP完全收购了SOHIO，具有在阿拉斯加的经营权），1987年出任经理，1989年返回伦敦，担任全BPX的经理。从1995年开始，担任全BP集团的CEO（chief Executive offier,最高决策者）。如果承蒙您看了他的这些经历，则石油工业的EP（勘探和生产）的最高决策者是熟知着技术的人，而且既是地质技术员也是油藏工程师，有管理己方掌握的巨大资产之一的工作经验。然后，在相当年轻的时候就要积累有关销售及资金管理这方面的知识，在40岁左右就成为干部或决策者，这样的人们可以说考虑着世界石油工业的战略。他在1989年担任BPX的最高决策人时，道出了三个战略极其基本的思考方法。 首先，在己方确定的战略方向上使用人才也好，而且使用得非常有效也好，这难以让人理解，但他所说的基本上是战略这一反复思考的同意语，也就是说要策略地、有效地配置好人才和基金。 他所说的第二个战略是降低且最小化成本。 其三叙述的是即使油价有高有底，无论如何都要做到具有可以获利这样的能力。在1986年，沙特阿拉伯的原油从28$/bbl降至9——10$/bbl，其后数年间的石油工业是一边幻想着油价从十几美元反弹而回升到高油价一边经营着的。1989年，约翰·布朗来了，他说：“这一时代行将结束，高油价不会再次到来，不要以高油价为前提来进行公司的经营。主要的不是油价的高低，我们应努力做来求得利益。”而且，他在实际中所做的，可以说是若具有符合本身战略的资产就做，反过来说，不具备那样的资产就逐渐地抛弃经营。与此相关联的是具有某种程度的巨额资