关于物业公司改访谈综述.doc

需什么投资，风险不大。 先找国投有投资的项目进行物业管理。 ●物业公司不应仅仅局限于管理国投大厦和国际投资大厦。如仅仅定位于为国投服务，则是倒退，不利于发展，员工发展也困难。 ●物业公司应远离国投，服务国投。 物业公司的服务功能应向市场化方向发展，以提高服务质量。而不能往公司方向靠，以便于管理。取社会的标准，使物业公司的员工有就业危机感。 物业公司只能根据现在资产进行定位。 物业管理完全市场化、社会化也不行。包括国投大厦和新大楼的管理。 ●在母子框架内，物业公司不同于社会上的物业公司。 物业公司应向总部靠拢，按部门的框架走。 一定要贯彻总部的方针，不能过多强调自己的个性。 物定公司首先应管理总部资产，其次才是走向市场。 ●立足于现有房地产的经营管理。 国投应有一个房地产经营管理公司。 ◎◆◎物业公司的功能 ●目前，物业公司的业务：经营、管理、服务保障。 即：自营资产的经营管理； 公司委托资产的经营管理； 为公司提供后勤保障。 物业公司应有经营功能，否是保障就成了无源之水。 保障不能脱离经营，保障从服务中来，三者密不可分。 物业公司为公司总部提供服务是应该的。 ●物业主要是酒店管理、物业管理，都应市场化。 物业公司的后勤保障功能很小。 ◎◆◎物业公司的机机制设计 ●物业公司有必要存在，作为中间层，下面设经营单位。 两个大厦作为独立法人是合适的，服务人员与之签合同。否则，有事就找到总部，很麻烦。 两个大厦既使不是独立法人，也要离国投远一点。 ●社会化的管理方式对北京分公司有利，可以降低成本，便于管理。 ●北京分公司：签劳动合同，理顺劳动关系； 划小核算单位——单独纳税； 为新大楼的物业管理准备人才。 服务功能现由北京分公司负责， 将来可明确给物业公司的一个部门负责。 物业管理机制：用人制度、薪酬制度、激励机制等尽量与市场接轨。 物业管理是劳动密集型企业，生产关系非常重要，人的流动性特别大。 ◎◆◎对物业公司管理水平的评价 ●物业公司管理（酒店管理、写字楼管理）在同行业处于领先水平。 天驿宾馆在机场附近酒店中出租率最高，去年被评为机场地区第一。 国投大厦去年已通过ISO9000质量认证。 华利酒店去年已通过ISO9000质量认证。 天驿宾馆今年10月要通过ISO9000质量认证。 现在的机构设置比较合理，管理也比较顺畅。 没有规范的管理理念； 缺乏制度； 运行不规范。 部门职责不太清楚； 部门间缺乏协调； 部门间沟通不够。 物业公司的牌子换过几个次，但业务基本没变。 划转资产与总部的关系不顺； 划转资产时应将遗留问题解决掉。 ●物业公司与下属企业的管理关系不太明确。 物业公司这几年发展太慢，几乎没有什么发展。 对物业公司要加强监管，提高服务水平。 ◎◆◎后勤保障业务 ●提供良好的办公环境。保洁、保安、餐饮、理发、洗衣等。 国投特殊服务需要。福利：今年180万元。 车队。公司应有自己的车队。卖旧车，买新车。 给职工提供特殊服务：医疗联络、家庭维修。 公司改革过程中已分流到物业的人员共有22人。 ●公司实行改革，人员重组淘汰，由物业公司接纳公司改革下来的人是必要的，这是一缓冲。人的关系断不了。以后还会有。 ●现在物业公司分流总部的人员，给总部搞一些福利是长期的任务，因为没有其它接口。 ●物业公司的服务功能和保障功能是必要的，但要研究如何避免风险。这部分功能应加强，而不应削弱，这对公司有好处。 作为服务功能，要以社会的水平，达到员工满意标准。 对职工福利采取暗补的方式是合适的，所以让物业公司给公司职工福利进行一点补贴是可以理解的。 车队总的改革方向是公用车市场化，总部只保留一、二部车。 在物业上加大成本，比较好支出。这部分免不了，可以作为后勤保障的一部分内容。 要处理好行政处与物业公司的关系。 ◎◆◎对公司物业酒店资产的处理问题 ●公司系统的一些酒店资产、房地产应划到物业（江天、中闽、奥力威）统一经营管理，发挥专业经营优势。对培育、管理和变现都有好处。 大成、三鹏资产应划到资产管理公司。 ●公司的房产项目应划入物业公司。 ●负债不要划入物业公司，因物业公司现在的盘子小，承受不了。 ●公司酒店资产应集中管理，资产重组是必要的。是继续经营，还是变卖，都可以。 ●公司的几个酒店最好是买出去。 ●酒店首先是处理掉，卖不掉也要集中经营管理。 ●公司的一些房地产不要变更，可以委托管理，合适的时候卖掉。 公司系统中的酒店与物业资产可以组合成一个整体。 这部分资产是在高价位时建设的，现在卖不出好价值，只好自己经营。 将来市场好转时可以转让。 酒店、物业资产的投资回报率不高，但收稳定。 ●物业管理没有暴