凝聚全行共识加改革发展提升价值创造.(正稿2)doc.doc

凝聚全行力量　加快改革发展　 努力把湖南农行建设成为区域内最好的银行 ——许涛同志在中国农业银行湖南省分行2010年工作会议上的讲话 （2010年3月15日） 同志们： 这次会议的主要任务是，贯彻总行2010年工作会议精神，总结湖南分行过去几年的成绩，研究部署今后一个时期的改革发展任务，安排2010年主要工作。下面，我讲几点意见ATM等主要生产性运营设备更新方面给予优先安排。三是人力资源适当向重点县域支行倾斜。把二级分行和省分行处级后备干部选聘到重点县域支行行长岗位上，将省分行部分优秀科级干部下派到重点行行长或副行长管理岗位，提高其管理团队的经营能力和管理水平。对重点县支行综合素质好、有培养潜力的后备干部，有计划、分批次地选拔到上级行机关交流挂职。对业务规模大、发展速度快的重点县域支行行长可提高行长等级待遇。通过以上措施，把重点县域支行建设成为单产优良、效益突出、内控严密、管理规范、最具竞争力的县域支行，成为当地金融业的主流银行和湖南分行系统内的标杆行。 （二）强化“三农”对公业务营销。立足县域资源和客户特点，因行制宜，一县一策，以“个十百千万”县域资产业务营销工程为重点，抓好重点对公客户营销，实现县域对公各项业务的协调发展。加强对现代农业、农业产业化和农村流通体系建设项目的营销力度，重点营销国家和省级政府主导投资的农业基础设施建设项目、有优势、有前景、带动力强的龙头企业，支持商务部“万村千乡工程”和“双百市场工程”、农业部定点批发市场升级改造工程。推广“绿色家园”产品品牌，加强对农村城镇化项目、县域基础设施和小城镇建设项目的营销力度。围绕经济支柱，加强对县域优质中小企业的营销力度。加强与县域党政机关、事业团体的联系和沟通，大力争取县域财政资金、国家支农资金、专项转移支付资金、国库集中支付代理、县域住房公积金、招商引资帐户等源头性县域资金落地我行。 （三）积极推进县域个人业务持续发展。我们要在县域取得充分的发展空间，必须争得个人业务全面的竞争优势，适应县域个人客户金融需求特点，整体推进个人资产、负债和中间业务进步。在进一步推动县域个人存款与投资理财业务新发展的同时，当前要继续强化个人资产业务的拉动作用，突出抓好惠农卡和县域个贷业务。要坚持全面推进下的突出重点策略。突出产品重点，惠农卡发放要与新农合重点推广县相结合，整体推进，做实功能。农户小额贷款信贷投放要区别对待，有保有压的政策要求对属于产能过剩的产业项目，要从严审查和审批贷款对国家明令限期淘汰的产能落后、违法违规审批、未批先建、边批边建等项目，不提供任何形式的信贷支持，并要采取妥善有效措施保护信贷资产安全。当前信贷结构调整 （三）推进全面预算管理。构建以价值管理为核心，以机构、部门、产品、客户为主体，覆盖全员、全过程、多维度管理的全面预算管理体系。这里所指的预算不仅仅是简单的财务费用预算，而是一个“大预算”的概念，总的原则就是：凡事有目标、有计划，围绕目标的实现去组织资源、安排工作，进而不断提高实现目标的效率和效果。要加强综合经营计划管理。2010年综合计划实行“双目标”管理，下达保底计划和目标计划，保底计划与领导班子绩效考核及职务任免挂钩，目标计划与机构绩效考核、员工和领导绩效工资分配挂钩，充分发挥计划引导作用，促进经营目标实现。要完善机构预算管理。合理规划未来三年预算目标，建立面向股份公司的价值管理指标体系，坚持以经济增加值为核心价值目标，统筹业务发展、风险控制、资本约束等各项经营管理活动，运用考核、评价、资源分配等手段激励价值创造。要稳步推进部门、产品预算管理。在机构“分块”预算基础上，实行以部门、产品为单元的“条线”预算分解、考核，强化部门预算管理责任，形成“条块结合、齐抓共管”的精细化预算管理模式。要健全预算考核体系。以多维业绩价值管理系统为平台，加快业绩价值报告结果的考核运用，逐步建立覆盖全员全方位的预算考核体系。 （四）强化全面成本管理。股改后，农业银行成本管理必须向现代商业银行全面成本管理转轨，这既是经营转型的需要，也是应对存贷利差收窄、降本增效、提高核心竞争力的积极措施。实施全面成本管理，总的来说是要改革传统机构成本核算模式，制定成本归集、还原和分摊制度，运用成本会计方法，实现部门和产品成本核算，按照成本发生制原则，通过规范财务管理信息系统账务核算等有效措施，将费用归集到相应部门和产品。首先，成本管理要实现“三个”转变。即管理主体由财务部门单部门管理向全员参与管理转变，管理对象由狭义费用管理向涵盖资金成本、营运成本、风险成本和资本成本的全面成本管理转变，管理方式由简单事后核算向事前预算、事中控制、事后考核的全过程成本控制转变。其次，要完善成本决策机制。一切经营活动都要考虑“投入产出”，所有投入项目要加强成本效益分析，以更少的资源占用、更低的成本开