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只有CEO才能做的事 作者：雷富礼 出处：《哈佛商业评论》 发布时间：2009-6-30 16:26:05 　 只有CEO才能将组织内部和外部连结起来，在这一过程中，他们需要担负四大职责 2000年6月，我临危受命，出任宝洁公司CEO。在此之前，公司于3月7日宣布第一季度收益将无法达到预期，公司股价应声而落，一日之内从每股86美元跌至60美元，拖累道琼斯工业平均价格指数下滑了374点。 在宝洁宣布我出任CEO的那周，公司股价又下跌了11%。导致公司陷入困境的因素很多，其中最主要的原因是公司进行了一次过于冒进的组织转型。由于变革项目太多，变革进度过快，大家的精力都被分散了，因此无法全神贯注做好日常事务。然而，我们在2000年夏季所遇到的最大问题并不是公司市值缩水了850亿美元，而是公司内部的信任危机。公司的许多领导都在推诿责任，事业部说是总部的错，总部说是事业部经营不善，业绩太差。这一切令投资者和金融分析师大为惊讶和恼火。员工要求严惩“元凶”，退休人员更是怒不可遏，因为他们与公司利润挂钩的养老金惨遭“腰斩”。 对于这一事件，各新闻媒体大肆报道，标题五花八门，从《宝洁投资者信心尽失》到《爱恨交织话宝洁：产品让人爱，股票让人恨》。说得最悲观的是一家知名的行业出版物，其文章标题是《宝洁还有救吗？》 上任第一天，傍晚六点，我站在一家电视台的演播室里，茫然不知所措地接受“拷问”——问题出在哪里？打算如何解决？每个人都指望我能给出答案，而事实上我并不知道该如何让公司重回正轨。我就这样开始了在宝洁的CEO工作，一份我从未做过的工作。 CEO的工作 2004年10月的某天， 当我和几位其他公司的CEO以及几位管理学者坐在彼得? 德鲁克（Peter Drucker）的身旁时，我又回想起了我担任宝洁CEO第一天的“受炼”以及随后几周那些更为艰辛的日子。那天我们一起向德鲁克请教了一个问题：“CEO的工作是什么？”（本文引述的德鲁克的话语，大部分都来自他那次谈话内容的记录）这个问题似乎问得有点莫名其妙，因为CEO的工作早已受到了巨大的关注。人们不是把CEO敬为公司的救世主，就是认为他们只会残害公司。但问题是，我们真的了解公司一把手的角色及其专属工作吗？德鲁克的回答是否定的。他指出，人们总是把CEO误认为是教练和棒球赛中能攻善守的“内场手”（infielder）， 以为只要有需要，他们便会挺身而出，化解问题。而德鲁克认为，CEO是有他们自己特定工作的。德鲁克在2005年11月与世长辞，留下了一篇尚未完成的文章，里面概述了他的必威体育精装版思想（《华尔街日报》于2005年1月发表了该文章的部分内容，名为《美国的CEO》）。在2004年，他写道：“CEO是企业内部与外部的联结者。内部指的是‘组织’，外部则包括社会、经济、技术、市场和客户。组织内部只产生成本，而结果则只产生于组织的外部。” 我的经历印证了德鲁克的这一观点。而且，我在宝洁从开始一直到今天的所作所为都符合德鲁克的思想。我一遍遍地拜读德鲁克的未完之作，反思他所提出的那个中心问题：CEO的专属工作——别无选择、义不容辞的工作是什么？渐渐地，我明白了德鲁克所说的“企业内部与外部的联结”所蕴含的意义。他是说只有CEO才能站在企业的高度感受到外部的意义。因而他有义务去了解外部，并对此加以诠释、表述和宣扬；只有这样，企业内部才会做出积极回应，保障销售收入、利润和股东总回报（Total Shareholder Return，TSR）的可持续增长。 这一工作唯CEO可为， 因为组织中其他人所关注的范围都要比CEO狭窄得多，且通常只关注一个方向——除了销售人员关注外部，其他人几乎都是注内部。做到内外兼顾很难，而只关注一个方向则要容易得多。CEO能够看到别人看不到的机遇，而且作为公司里唯一没有上司可以依靠的人，他必须做出其他人无法做出的判断和艰难抉择。此外，他也是唯一对公司业绩和结果承担全责的人，CEO的所为不仅要与组织自身的目标相符，而且还要与各类外部利益相关者的要求和标准相符，而这些相关者之间往往存在利益冲突。 然而， 这是CEO义不容辞的职责， 因为若没有外部，内部就无从谈起。CEO的职责和本分是要促进组织的可持续增长，而只关注内部的做法是增长的大忌。在宝洁公司，我们每年的目标是：销售收入达到4%～6%的内生性增长（organic growth），每股收益则至少要增长10%。要实现4%的销售增长，我们需要增加一个与汰渍（Tide）的销售收入规模相当的新品牌；如要实现6%，则还需要增加一个能达到宝洁在拉丁美洲的销售收入的新业务。如果不深入了解外部利益相关者以及他们之间的利益冲突，不深刻理解这些利益与组织的能力和局限性是如何保持协调的，我们就无法实现目标。 既然CEO的角色是联结组织的