菁英必读1-基管理工作.doc

1-1 何谓管理者？ (1).管理者的职责 管理者系经营者的替身 即使是由几千、几万名的员工所组成的大公司，追溯到最初总会有一个所谓的“创始者”。事业刚开始时可能只是靠其一个人的力量、但随着成功及营业额的增加，人员的数目也会一人、二人……地跟着增加，然后才逐渐发展成一个大组织。 在创业不久，还只有少数人进行事业时，创业经营者尚可自己管理公司内部的一切。但是等到事业逐渐扩充、员工逐渐增加之后，仅凭个人则无法顾全公司的整体，因为一个人的力量毕竟是有限的。 于是创业经营者就必须寻求能代替自己管理某些特定部门（比如说像制造部门、销售部门、事务部门……等部门）的人才，这些就是「管理者」。也就是，由员工之中挑选出管理者并将自己责任与权限的一部份委任给该管理者。 管理者的本质也正在于此，所以管理者原本就是经营者的“代理”，换句话说，也就是必须承担起“替身”的职责。 既然是经营者的“替身”，当然管理者就必须站在和经营者相同的立场去观察事物或下判断。而被委以重任的部门，更应由整体经营的角度去观察日常的业务应该如何？而为了达成整体的目标，更要经常思考何处该努力？应如何付诸实行？这些都是管理者的基本职责。 营理者要秉持经营者意识 相信大部分的经营者在企业规模放大了以后，都会有类似以下的想法： 「像目前这样，主管人数既多，还有一些是靠年资晋升为主管的人，这些人和我们那个时期的主管，在许多事物的想法上想必是截然不同的。其实想法不同并无不可，但我对目前各阶层主管最深的期盼，是希望他们能秉持“经营者的意识”。这些站在第一线的人们若不能持有“经营者的自觉和意识”，公司将不会有所发展。希望每一位主管都能秉着以主管为“荣”的心态而工作。」 上述想法是一位成为经营者的人根据自己担任基层主管时代的体验，而对管理者的意识变革有所期待。因此，管理者应经常抱持经营意识去进行工作是来自经营者的期待。说得更直接，经营者总是期待管理者能经常抱持着经营意识去进行工作。 (2).营理者的任务 透过部属达成目标 管理者分别负有依职务之不同而不同的经营目标。亦即制造部门的管理者有制造部门的目标，销售部门的管理者有销售部门的目标。因此，设法达成目标就是管理者被赋予的任务。 那么，管理者到底应该如何去达成目标呢？一般而言企业活动的资源可归纳为人员、设备、资金、信息四要素。管理者所负责的各个工作单位也有所谓的人员、设备、资金、信息等四种资源。管理者和经营者站在公司整体的立场去考虑都是一样的，那就是必须考虑如何才能有效能、有效率地活用这些资源。当然这都是为了达成目标的缘故。 这四项资源当中，最重要的就是「人员」，因为设备、资金、信息这些其它资源都必须要透过「人员」才能加以活用。 「人员」当然指的就是「部属」，也就是说为了达成目标而实际在执行的是部属，而设法让部属充分发挥其能力以达成目标乃管理者的任务。 换言之，管理者的任务是： 「依照经营目标所欲达成的方向，将自己部门的目标让部属了解，然后设法驱动部属共同努力以达成目标。」 管理者必备的能力 那么，负有这种任务的管理者，必须具备什么样的能力呢？ 正如常言道「名选手不一定能成为名教练」，担任一般职员和成为管理者，所要求的能力是不同的。 一般职员只要求本身对工作的执行能力，亦即“业务执行能力（Technical skill）”优异即可。但是成为管理者后只靠这个是无法完成所期待的任务。因为，管理者并不能只靠自己执行业务来达成目标，而是必须透过部属来达成目标。如此一来，包括部属培育在内的“人际关系能力（Human skill）”也是必须具备的。还有一项就是更宽阔的视野，例如：由整个公司的视野观察研判事物的”综合判断力（Conceptual skill）”也成为必要，因此越是上位的管理者，其被要求具备综合判断力的程度也越强烈。 1-2 如何具体地推展工作 (1).管理循环 在一般情况下，工作大致是循着Plan（计划）Do（实行）See（检讨）的流程进行，而管理者的工作，基本上也是遵循着这种流程。不过，若从管理者的工作状况来看，将这流程区分为以下5项机能，可能较容易掌握。 那就是计划、组织、指令、控制、协调。这5项功能具有一定且周期性的循环，称为「管理循环」。其彼此间的关系可图标如下： 图1 管理循环（Management Cycle） 以下，让我们对各项机能的进行方式，予以具体的探讨。 (2).计划的拟定 设定目标 计划是管理者推展工作所不可或缺的最基本事项，日常的任何小工作也都离不开计划。 那么「计划的拟