实现基于BIM的企核心业务管理-杨宝明.doc

实现基于BIM的建企核心业务管理 杨宝明 博士 上海鲁班企业管理咨询有限公司首席顾问 为什么单靠ERP系统不能实现全面核心业务管理？ 为什么实现三个维度八算对比才能实现全面核心业务管理？ 为什么BIM是建企实现核心业务管理的关键支撑？ 信息化如何才能实现核心业务管理 由于大型建企近年项目数量和管理地域的高速扩张，管控难度已远超建企的实际能力，企业效益低下。出现了一个项目亏损41亿的“奇迹”。导致很多大型国营建企也大量采用了项目承包经营的方式，即以包代管的方式。建企管控面临二大挑战：一是如何控制项目亏损风险，支撑项目获得最高效益；二是总部如何管控各项目经理代理风险，如何保证企业的利益。这二点即成本与效益管控能力就是建企核心业务的管理能力。质量、安全是建企管理底线，企业的持续发展需要效益的支撑。 建企的管理改进和信息化建设主要都是为应对这二大挑战。如何才能达到象制造业一样真正的对核心业务全面管控？能短周期(月、季、层)实现三个维度的八算对比（表1），是建企需要实现的能力。对过程的进程能与项目信息对称，项目上就能精细计划，就能第一时间发现管理漏洞、利润流失敞口。反之，一些管理问题就不能被及时发现。 3个维度 8算 （量?单价?合价） WBS （投标） WBS （实施） 计算依据 数据来源 基础数据 ERP （1）时间 （2） ① 中标价 ● 合同、标书 ● ② 目标成本 ● 企业定额 ● ③ 计划成本 ● 施工方案 ● ④ 实际成本 ● 实际发生 ● ⑤ 业主确认 ● 业主签证 ● ⑥ 结算造价 ● 结算审计 ● ⑦ 收款 ● 财务 ● ⑧ 支付 ● 财务 ● 表1 三个维度八算对比 三个维度八算对比理论解析 三个维度，即时间、空间、工序维度。控制项目成本，检查项目管理问题，必须要有从这三个维度统计分析成本关键要素的能力，光能分析一个时间段的总成本是不够的。一个项目上月完成500万产值，实际成本400万，总体状况非常良好。但并不能肯定这个项目管理没有问题，很有可能某个子项工序70万的预算成本，发生了90万的实际成本。这就要求我们要有能力将实际成本拆分到每个工序（WBS）之中，而不仅能统计一个时间段的总成本。另外项目实施经常按施工段按区域实施与分包，这就需要能按区域分析统计成本关键要素，实行限额领料、与分包单位结算和控制分包项目成本。三个维度的分析能力要求企业管理系统能快速高效拆分汇总实物量和造价的预算数据。拆分数据的要求有三个方面： 数据的粒度要能达到构件级。甚至是一根钢筋。 要建立三个维度（时间、空间、工序，亦说五个维度：时间1D、空间3D、工序1D）的关系数据库。关系数据库才支撑各种条件、各种维度的统计分析。 建立二套WBS对应关系。支撑转换任意工序标准的比对分析。 这样高的数据处理要求，以往的手工预算是无法支撑这样巨大工作量的，工作难度和复杂度好都让人无法企及。同样ERP系统也无能力达到这三方面的要求。 八算分别指：合同标价、目标成本（项目承包预算）、计划成本、实际成本、业主确认、结算造价、收款、支付。 实现项目直营的建企，从总部管控到项目部自我改善管理提升赢利都需要全面掌控这八组数据。 合同标价。 据中标合同和标书确定，是与业主方结算依据。确定了项目总收入。 工序项目（WBS）据业主方（或顾问单位）提供招标文件（工程量清单）确认。 目标成本。 是企业总部据内部企业定额与市场行情测算的项目目标成本，是项目成本的控制上限。值得指出的是项目承包预算有可能超过合同标价，如亏本中标策略就是这一情况。正常情况下，合同标价减去项目承包预算即为企业的计划利润，这块属投标利润，属于企业总部。项目经理和项目部团队应按项目承包预算减去实际成本为基准进行按比例奖励和提成，这才是体现项目部能力和价值的部分。 WBS按企业定额划分。 计划成本。 是项目部发挥主观能动性和管理价值的体现。在企业的目标成本基础上，项目部编制优化的施工方案，实施尽可能多的降本措施，实现比企业目标成本更低的成本。其计算依据是施工方案、企业定额和市场实际价格。项目承包预算减去计划成本即为项目部计划利润。 WBS按实施方案和企业定额划分。 实际成本。 为实际发生的成本，很容易理解，实际成本据实际发生纪录确认。此组数据难题在于财务、人工、物资费用的按实施WBS细度分解与归集，实现这一点也并不容易。一靠ERP信息系统支撑，二靠细致严格的流程管理和项目管理人员责任心，分解与归集错误将导致信息失真。应按月（甚至更短）定期及时归集、分拆成本到具体构件上去。这里有多个方面的数据来源：材料仓库、财务、施工、机械等。要有明确的组织落实和制度流程，才能实现定期的准确实际成本数据处理。 WBS按实施方案和企业额定划分。