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名词解释或问答（针对口试） 绩效管理 绩效管理★与绩效考评☆的区别 人性观不同（☆:X理论,认为“人之初，性本懒”，★:以人为本） 两个过程的作用不同（☆:对员工个人绩效的考评，★:着眼于组织绩效提升） 所涵盖的内容不同（☆:事后评价, ★:全程参与） 输出结果使用的主要目的不同（☆:薪酬调整，★:培训与发展的绩效改进计划） 两个过程的侧重点不同（☆:由上往下，★:双向沟通） 两个过程的参与方式不同（☆:被动告知，★:亲自参与） 两个过程达到的效果不同（☆:员工奖惩，★:绩效改进与职业生涯规划） 绩效管理系统 * 绩效管理过程 * 绩效管理系统流程图 绩效管理循环  绩效包括结果绩效和行为绩效两部分，因此，绩效计划必须清楚说明期望员工达到的结果（工作目标）以及为达到该结果期望员工表现出来的行为和技能（发展目标）。设计目标时考虑到发展目标，是与目前绩效管理系统主张发展导向相一致的。 * 设计工作目标应注意以下方面: (1) 个人目标与组织目标一致 (2) 目标设计是员工与部门主管共同的任务, 员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致 (3) 所确定的目标应符合SMART原则: specific准确界定；measurable可度量；agreed双方认可的； realistic现实性、可达到；timed有时限 (4) 确定主要目标,一般5-7个，给予权重并加以排序 (5) 每一目标均有可量化衡量的标准 制定绩效计划的程序: 准备必要的信息 确定绩效计划沟通的方式 进行绩效沟通 确认绩效计划 绩效沟通的方式主要分为正式沟通方式和非正式沟通方式。 * 常用的正式沟通方式包括: 书面报告(工作日志、周报、日报、季报、年报)、会议、正式会谈。 正式会谈更多地用于知识型员工与管理人员的绩效实施过程中。 * 非正式沟通方式主要有: 走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式的会议（联欢会/生日晚会） * 绩效实施中常用的沟通方式与比较 沟通方式 优点 缺点 会议 便于团队沟通 信息传递迅速、准确 耗时长，难取得 容易流于形式 沟通内容有限制性 工作总结 节约时间 有利于员工能力的提高 信息量大，可共享 适用于主管和员工不在同一地点的情况 信息单向流动 员工容易抵抗、应付 沟通不够充分 定期面谈 沟通较充分 沟通内容限制较小 容易营造和谐气氛 沟通障碍小 主观性较强 信息不易共享 主管工作量大 非正式沟通 时间、地点灵活 解决问题及时 有利于提高员工满意度 应用范围有限 缺乏严肃性 绩效管理系统的设计过程中要注意: 从被考评者所完成的产出的角度出发制定绩效指标和标准 让被考评者参与到收集与他们的绩效指标有关的数据的过程中 对使用绩效管理系统的人进行培训 对绩效管理计划的培训最好采用自定步调的培训方式，使用小组角色扮演较有效 待绩效考评的数据比较准确可靠，再将其结果与薪酬联系在一起 分阶段对绩效表现进行回顾和反馈，及时纠正绩效问题 给出绩效计划和绩效指标的一些样例 制定关键绩效指标的步骤是: 罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。 关键绩效指标的来源包括: 价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性(扣分)指标等。罗列完毕后，可将这些指标按“财务效益、经营范围、人员管理、内部管理”4个方面分类排列。经过2-3轮筛选得到关键绩效指标，数量控制在5-10个。 * 价值树的分解一般以净资产收益率为起点。 * 基于工作性质，在职能部门的关键绩效指标中，定性指标较多，适当设置一些度量指标，主要考虑职能部门的主要工作及其完成工作的时间、质量和成本3方面。 设置指标权重的方法主要包括: 专家判定法、排序法、权责因子判断法等，大多依赖管理者的经验。设置KPI权重时主要考虑各指标对企业经济效益的影响、可控性、可测性3方面因素。 具体操作分为以下7个步骤: （1）确定分类权重 （2）评定各指标对经济效益的影响，主要采取打分的方法来评定 （3）评定各指标的可控性，以分值的大小反映可控的程度 （4）评定各指标的可测性 （5）评定综合得分 （6）重复前五个步骤，得到各指标分值，然后初步计算出各指标权重 （7）对各指标权重进行调整，得到各指标权重 360度绩效考评，是指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评，在考评结束后，评分小组对员工的