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大剧院运营的“玉兰模式” 　　南方城市东莞，从2005年的最后一天开始，就因“玉兰大剧院”的建设和启用，成为民众谈论的文化话题。并且，也因其首创的大剧院运营方式的独特性，被演出界呼之为“玉兰模式”。几年来，在荣耀与争议声中，“玉兰模式”已逐年被复制。 　　“蝶”变 　　2006年7月底，东莞玉兰大剧院以其世界一流、亚洲领先的设施设备平台，采取“政府扶持、项目办团、院团合一、基地整合、企业投入、院线运作”的国际通行、国内创新的模式，组建了中国松雷·蝶之舞东莞音乐剧团，整合北京松雷6000万元的投资，音乐剧《巴黎圣母院》原班人马和三宝、苗培如等国内外最顶尖的音乐剧创编人员，以及北京保利的演出营销力量，联合制作生产了中国音乐剧《蝶》。 　　《蝶》的声名将玉兰大剧院乃至东莞的名字，一同推向中国演艺界。彼时，赞誉声和质疑声一起飞来。 　　音乐剧《蝶》由东莞玉兰大剧院管理委员会、北京松雷文化传媒发展有限公司与北京保利影剧院管理有限公司联合制作，由中国松雷·东莞蝶之舞音乐剧团演出，由著名音乐制作人李盾和音乐人三宝联合创编，并邀请法国当红浪漫音乐剧《巴黎圣母院》创作群共同打造，是中外音乐剧艺术家们用心血凝聚的当代巨作。 　　据介绍，在经营管理模式上，玉兰大剧院作为公益性文化事业单位，实行企业化管理，采用“政府扶持、目标管理、经营方自主经营、自负盈亏”的模式。具体来说，即由玉兰大剧院管委会作为“房东”进行演出、物业和财务监管，保证玉兰大剧院物业保值和作用发挥；北京保利影剧院管理有限公司作为“掌柜”进行演出经营，玉兰大剧院管委会对其组织的演出按档次予以补贴，并在演出场次和平均票价上制定具体指标予以监管。 　　东莞当时尚无标识性艺术形象，选择某个艺术领域，形成在国内有聚集力、辐射力、号召力的标识性艺术作品和城市文化形象，一直是东莞历代文化人乃至整个东莞人的梦想。 　　选择音乐剧这块尚待开发的处女地，借鉴法国嘎纳成为“艺术电影”代名词的做法，延伸东莞经济发展“筑巢引凤”的模式，东莞悟出了一个先机——打造“音乐剧之都”。 　　无疑，“音乐剧之都”构想的大胆提出，给“厚德务实”的东莞城市精神增添了浪漫的艺术情怀，丰富了东莞的城市品格。《蝶》剧的成功运作，也初步使东莞市的文化艺术建设与当今国际音乐剧艺术的大视野、大格局和大激流相融合，与国内外音乐剧创作生产、展演展示、普及推广等活动接上轨，打响了东莞锻造“音乐剧之都”的第一炮。 　　“玉兰模式”释疑 　　有人发现，东莞人打造精品文化的思路，用的是以往发展经济模式的灵感。 　　精品文艺，是东莞锻造城市文化形象的需要。当时，东莞要需直面的问题很多：东莞文艺创作底子薄、起步迟、人才缺；在影视、音乐、舞蹈、戏剧、动漫等传统的文化艺术产业领域，其他大城市实力太强，而且早已起步，东莞很难在国内外发出东莞的艺术声音的现实。 　　尽管玉兰大剧院有世界一流、亚洲领先的先进舞台设施设备，但东莞选择国内艺术界被誉为“朝阳艺术”的相对“冷门”的音乐剧作为突破口，东莞精品艺术打造之路有戏吗？这种问题在诸多专家面前打了大大的问号。 　　曾经有一种声音说，东莞的音乐剧除了钱是东莞的，主创人员和团队没有一样是东莞的，全是外来的。如何面对东莞创作“都是用钱购买”的质疑？ 　　解答这个问题之前，需要先认识一个文化人。在玉兰大剧院和东莞音乐剧的话题上，这个人无法绕开。他的名字叫周汉标，现任东莞市文化广电新闻出版局副调研员、时任东莞玉兰大剧院管委会主任。 　　据周汉标回忆，这种运营模式的实现并非很顺利，关键的地方是如何实现双方的诉求。政府要的是社会效益，企业要的是经济效益，当初双方的谈判像拉锯般进行。 　　谈判之初，他和现任东莞市文化广电新闻出版局艺术科科长胡海良共同草拟合同，与保利公司进行艰难的谈判，双方就合同条款一字一句地较着劲。“我们两个跟保利公司的人熬夜吵架拍桌子，谈到保利公司的人打好背包要走了”。 　　据称，当时这种与国际接轨的经营管理模式，在国内尚属首创。“这种合作模式的意义在于充分发挥了保利剧院管理有限公司先进的管理模式、完善的高雅艺术营销网络及其品牌资源，同时发挥了玉兰大剧院设备一流、地方经济发展快速、潜质巨大以及本地政府处理地方事务的优势”。周汉标表示。 　　首例合作实现后，保利已将“玉兰模式”制作到全国其他地方。 　　“我觉得我们现在的模式是根据东莞的情况、根据中国音乐剧的状态、市场状态量身定做的一种比较可行的办法”。周汉标对于“玉兰模式”作如此评价。“这是属于整合资源，分清哪一个是创作的资源、市场的资源、制作的资源。东莞的特点在制作，东莞的制造业形成了，以前我们制造鞋、内衣，我们现在也制造艺术啊，而且引进最棒的团队来做，为什么不行？所以我们不能够仅有狭隘的文化观或者艺术观，我们有更开阔的