《工程项目管理控方案》.doc

工程项目管理风险 管控方案 目录 管控方案编制说明 风险管控目标 风险管理组织机构 方案实施计划 高、中风险管控措施 一、管控方案编制说明 为建立、完善工程项目风险防范机制，加强公司管理制度的执行力，严控工程项目管理风险，为我司实现“十二五规划”保驾护航，经营部联同工管部依据项目管理的特点和易出现风险的环节，特制定本方案。 风险管控目标 通过该方案的实施，力求将工程项目管理的高、中风险点管理到位，提高我司工程项目整体管理水平，减少项目实施中经济、社会关系、质量、安全、环保各环节出现风险的数量，以达到项目管理的最终目标。 风险管理组织机构 各小组职责分工为： 集团公司全面风险管理领导小组为领导组织机构，办公室设在法律室，全面负责领导和组织开展公司全面风险管理工作，接受上级领导的指令，协调内、外部关系，汇集信息分析裁定和报告内部出现的重大风险问题； 分公司全面风险管理工作小组，分公司经理为第一责任人，并由主办风险管理岗组成，负责分公司全面风险管理工作，接受风险管理领导小组的工作指导和安排； 全面风险管理办公室（暂设在法律室）负责全面风险管理的日常工作，定期向风险管理领导小组汇报风险管理实施情况，编制全面风险管理报告；及时传达上级集团全面风险管理工作的指导和要求，并指导风险管理岗开展工作。 各分公司和集团各部室风险管理岗负责全面风险管理实施方案的落实，收集相关过程信息和资料。 四、方案实施计划 方案分四个阶段实施： 第一阶段:2011年5月16-30日，动员和熟悉阶段； 第二阶段:2011年6月-12月，执行实施阶段； 第三阶段:中间监督检查深化阶段（第一次，9月；第二次，11月）； 第四阶段:2011年底，总结评价阶段。 五、高、中风险管控措施（一）、高风险管控措施 序号 风险类别 风险名称 风险现状 风险管控措施 高 风 险 工程项目分包管理风险 分包商资信评审流于形式风险 对个别分包商，特别是省外边远地区的分包商，公司对其资信评审仅限于分包商提供的评审资料，评审流于形式，未能及时发现分包商主体不适格，不具备项目要求的资质，无履约能力等风险。 高 风 险 工程项目分包管理风险 对分包方监控不到位风险 公司对分包方监管不到位，一些工程的合同工期、质量，安全等完全依靠分包商，难以及时发现分包项目出现的质量、安全、工期延误、农民工资拖延等问题。 3 高 风 险 工程项目分包管理风险 分包商拖欠材料、设备款风险 一些工程项目，分包商不支付或未及时支付材料款、设备租赁款等，存在总承包商承担连带支付责任风险。 工程项目分包管理风险 分包商未及时发放农民工工资风险 部分项目的分包单位故意拖欠施工工人工资，造成农民工讨薪事件，导致我司承担支付农民工工资责任，公司信誉受到影响被列入黑名单等。 工程项目安全管理风险 公司人力资源配置与业务需求不匹配风险 公司技术管理力量的增长落后于公司经营业务量的增长，项目管理人员、技术人员的数量和专业能力与公司业务发展存在差距：部分项目负责人缺乏管理经验；有些项目存在一人多岗现象公司缺乏专业的工程项目操作人员人员配置问题造成了工程管理不到位，施工进度延误、质量、安全等问题未能及时控制与解决，制约了公司的经营发展。 二 中风险管控措施 序号 风险类别 风险名称 风险现状 风险管控措施 工程项目综合 管理风险 协调、沟通不到位风险 项目部与业主、设计、监理就施工过程出现的设计变更、施工工具配置、进度延误、材料、设备等施工问题的沟通、协调不及时、不到位，容易导致返工，双方关系恶化等。 中风险 工程项目策划 工程图纸与现场施工不符合风险 一些工程图纸与现场施工不符合，工程量与施工图不一致，修改较多，导致我方施工困难，时间、人力等浪费，施工成本增加。 中风险 工程项目策划 工程技术、安全未交底风险 一些工程实施前未对关的分部或分项工程进行交底，导致施工项目部对工艺流程与施工方法不熟识，对使用的施工机械操作规程不熟识，不了解现场的作业环境，容易产生质量或返工问题，产生伤亡事故。 中风险 工程项目策划 工程图纸会审流于形式风险 部分工程项目的工程图纸会审流于形式，未能及时在施工前发现设计失误或施工困难，容易造成返工、施工错误等风险。 中风险 工程项目进度管理 施工组织管理不当风险 一些工程项目未按照项目需求投入足够的人、材、物资源，或所投入的人员素质、材料数量及机械设备不能及时供应而导致进度跟不上，出现进度拖延的现象，增加施工成本等。 工程项目进度管理 三边工程风险 一些工程项目工期紧张，工程设计、工程款投入、工程施工许可手续办理等未能及时到位，容易造成违规，工程施工难度加大，增加工程成本，工程结算困难等。 工程资金管理风险 垫资施工风险 目前公司一些工程在没有对业主方的还款能力进行很