^澳柯玛集团(案例分析).pptVIP

 成员：吕以望 081042137 江鸿渡081042091 梁贵城081042110 澳柯玛集团，是一家以家电产业为基础、以高科技产业为方向、以金融投资产业为推动、以房地产业为补充的国家特大型企业集团，辖属高科技上市企业——澳柯玛股份有限公司，以及包括数十家全资子公司在内的16大事业部、19家国内国外合资控股、参股公司。作为驰名中外的家电企业，澳柯玛集团通过对传统家电的信息化、智能化改造，及时作好家电产品的升级换代，保持了在家电领域的持续竞争力。 针对行业和国际发展新形势，澳柯玛集团制定了以高科技产业为核心的高科技发展战略。目前已涉足的高科技产业有新能源、海洋生物、光电子等，高科技产品有锂离子电池、海洋生物产品、超高亮度发光二极管外延芯片等。 集团成长给我们的 1989年成立的青岛澳柯玛电器公司由于盲目引进设备，生产的冰柜产品落后，质量不合格，再加上经营管理不善，到1990年4月资不抵债达2600万元。这时，公司新班子上任，采取内涵式发展策略，面向市场不断扩大生产规模，使企业成长进入正常轨道并获得较大的发展。 1995年澳柯玛公司被国家统计局授予独家“中国电冰柜大王”称号。1997年电冰柜产销量达80万台，全国市场占有率超过30%。同时，澳柯玛由原来的单一产品经营企业成为多元化经营企业，其产品种类包括电冰柜、电冰箱、洗碗机、微波炉、空调器、饮水机、电热水器、桑拿浴房、厨房用具等11个品种。年销售额达16亿元，是1990年721万元的221.9倍；年利润达1.31亿元，是1990年5万元的2620倍。 澳柯玛集团的发展策略 从1990——1996年的近7年的时间内，澳柯玛基本上只生产销售单一产品——电冰柜，是一个专来化经营企业。在这段时间，澳柯玛的经营可以说是有声有色。这主要体现在如下几个方面： （1）抓住市场需求，及时推出新产品。1990年公司看出小型家电冷冻冷藏箱市场，迅速推出80L、120L、150L为代表的产品投放市场。1993年公司预见到大型商用展示柜的市场需求，迅速形成生产能力。1995年开始与各大冷饮食品公司合作，推出专用冰柜。 （2）不断进行技术改造，在本应淘汰的生产线上扩大生产能力，形成规模化优势。1990年产量不到1万台，1996年就达到了80万台，现已拥有年产150万台的生产能力。 （3）坚持量力而行的原则，多方面节省开支，降低投入和生产成本。按常规形成100万台电冰柜生产能力，投资应在3亿元左右，而澳柯玛却只用了3500万元资金，没有从银行大额借款，资产负债比率控制在55-65%之间。到1996年澳柯玛年销售额达到11.96亿元，电冰柜产量达到80万台，可以说是中国企业中成长性最优的企业。 （二） 1997年澳柯玛集团在确保主导产品居全国冰柜行业产销量首位的基础上，大力发展多元化经营，新增产品主要有冰箱、空调、洗碗机、微波炉、洗衣机、电热水器、冰热饮水机、桑拿浴房、组合厨具等，基本囊括国内白色家电品种。这项新的战略有几大特点： （1）多头，从单一行业进入到近10个家电行业，其多元化的领域过于广泛。 （2）快进，澳柯玛是在一年多的时间内快速进入了全部的白色家电行业。 （3）相关性，澳柯玛的新行业与本业之间的相关性程度较高，市场方面是高度的，技术方面则是高、中、低程度不同。 （4）起点较低，主要是指澳柯玛到1996年拥有的剩余经营资源与其多元化进程相比显得有较大的差距。 (三） 　　公司共有员工近2000人，管理人员中：大学本科以上学历占90%以上；其中技术研发人员均为本科以上学历，工程师、高级工程师占70%以上。 　　公司推行透明的人事制度，采取公开、公平、公正的方式进行竞争上岗，重品德，比贡献。在公司内部，每个员工都有职位或专业等级方面的晋升空间，成就感是每个人的追求。同时辅以以业绩为导向的绩效考评体系，真正实现了能者上，庸者下的良性用人机制 。 澳柯玛集团带给我们的 我们认为，澳柯玛集团在拥有一定的剩余经营资源条件下，采取多元化经营战略是可取的，尤其是它集中在家电大行业内拓展经营领域，重视行业间的相关性，但是，澳柯玛的多元经营几乎是齐头并进，涉足几乎全部白色家电领域，这是值得探讨的。澳柯玛在不到两年的时间内就涉足几乎全部的白色家电领域，而即使海尔，它是在五年内才跨进全部的白色家电领域。相比之下，澳柯玛冒进，海尔稳健。正是海尔的稳健，才使它的4种产品在全国同行业名列前茅，而澳柯玛的冒进也许会在若干年后付出代价。1997年澳柯玛的冰柜产量与1996年持平同是80万台，这表明澳柯玛在冰柜行业没有前进，不进则退是市场竞争的法则，估计其市场占有率可能下降。不仅如此，中国家电行业的激烈竞争使“不进则退”又转变为“慢进也是退”， 1：澳柯玛的经营战略是怎么样的？ 2：它的经营战略为它带来了什么？ 3：量力而为