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第三章 人力资源管理的基础 ---------工作分析 弘发公司原来是一家国有研究机构，主要从事电子技术的相关研究工作。该公司于1998牟10月正式成立．其业务领域仍为与电子相关的行业：VCD与小型随身听的开发与生产。 公司现任总裁杨炳昆，是原研究机构的高级工程师，他于20世纪50年代毕业于国内某名牌院校的电子工程系。杨炳昆在技术领域和学术造诣上堪称泰斗，对于现代企业管理却不甚精通。 为了配合杨炳昆的工作，公司为他配备了两名总裁助理，他们都是近年从高校招聘的本科毕业生，了解企业管理知识。公司设立财务、人事、营销和生产四个职能部门，部门主管分别为杨斌、张杰、路晓东和李书峰。 公司满怀信心地投入了运营之中，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部人员职责权限划分上接连出现了问题，先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操作台周围的地板上，正在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，这远比清扫重要，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作责任中没有要求我打扫卫生。”小组长无奈，只得去找勤杂工．而勤杂工不在。据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间越权。 车间主任感到不解、认为人事部的规定不合理，并向李书峰反映了这一情况，请求得到支持。小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不如员工地位高，成了员工的服务员。他反问道： “难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我打扫卫生呀。” 这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产部门内部就出现了矛盾。李书峰觉得自己的车间主任受了委屈，就向杨炳昆反映了这一问题．要求杨总警告人事部不要过多地干涉车间内部事务，否则生产运作会受到太多的影响，甚至无法再干下去。杨总却说：“我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通，你们自己协商。”李书峰感到很吃惊。但随后他表示理解总裁的指示，并且与人事部长张杰进行协商。张杰的态度也很积极，马上让人事秘书小王拿来工作说明书一起分析。 包装工的职务说明书规定： “包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态” 。 勤杂工的职务说明书规定：“勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持厂房内外的整洁有序。”为了保证不影响生产，工作时间是生产休息时刻。 小组长的工作说明书规定，他主要负责使班组的生产有序、高效．并协调内部工作关系。 车间主任的职责更笼统：他负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。 人事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考核、辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人事部门，因此人事部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则难以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管理。班组长更是感到委屈．并声称会辞职。 产生上述矛盾的原因在哪里？应该以什么方式解决呢？协商陷入了僵局。 考考你？ 任务 职位 职务 职业 工作 任务：为达到某一特定的目标而进行的一项活 动，工作分析的基本单位。 职位：责任和任务的集合，工作分析的第二层次。也称岗位。岗位更强调工作人员的数量和地点。(职位与个体一一匹配) 职务：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。 职业：不同时期、不同工作组织中工作要求相似或职责平行的职位的集合。 工作：任务的集合，其范围大于职业。 职类：按工作种类划分的若干工种。（职组） 职系：工作性质完全相同的岗位（职位）。 职级：同一职系中，职责繁简程度和所需任 职、资格条件完全相似的职位的集合。 职等：不同一职系之间，职责繁简程度和所需任职资格条件完全相似的职位的集合。 二、工作分析 工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。 工作分析的结果是工作说明书 工作分析的任务 1、“实际做什么”？（职务工作描述，即说明职务工作的实际状况）。 2、“应该做什么”？（使职务工作规范化，说清职务应该干什么。） 3、“何人能够做”？（职务任职资格的设计）。  工作内容(what) 工作主体(who) 工作时间(when) 工作地点(where) 工作方式(how) 工作原因(why) 工作关系(for whom