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第六章 商业模式设计 引例：麦当劳的商业模式 有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说：“同学们，我是做什么的？”?大家冲他笑说：“你不就是做快餐的吗？”?? “错了，我是做房地产的。”他说：“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”? 当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密切结合在一起的。麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好了20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。?? 所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差！?? ?这就告诉你，麦当劳能够如此的扩张，看不见的手（做地产的巨大收益）起到非常重要的作用。这就是商业模式的力量。 6.1 商业模式的基本概念 一、商业模式涉及的基本问题 1.商业模式的定义 1.如何为顾客创造价值？ 即在一个既定价格上企业向其顾客提供能够帮助其完成任务的产品或服务。 如：ipod的商业模式，ipod的背后是苹果建立的网上音像商店iTunes，购买一个ipod，等于买下一家奇大无比的音像商店。因为乔布斯深知，顾客购买播放器的真正目的是听音乐和看电影，而其他公司以为顾客买的是播放器本身。一种购买行为的背后，隐藏着另一种购买需求，甚至这种隐藏的购买需求背后还潜藏和一种或多种更隐秘的需求。卓越的企业之所以卓越，在于他们具有对客户需求的还原能力，这种充分被还原的需求就是“客户价值主张”。没有它，任何商业模式都无法成立。 2.如何为企业创造价值？ 收益模式：营业收入=价格×数量 成本结构：成本是如何分配的，包括主要工资的成本、直接与间接成本，规 模经济等。成本结构主要取决于商业模式所需要的关键资源的成本。 利润模式：为实现预期利润，每笔交易所应产生的净利。 利用资源的速度：为了完成目标数量，该以多快的速度来利用企业的资源？ 3.如何将价值都在企业和顾客之间传递？ 从逻辑上讲，只有拥有了独特的顾客价值主张和企业价值主张，才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力。 如：美国电影院的主要盈利来源是在影院出售的食品（冰淇淋、爆米花等）从观众看电影时携带零食，甚至先在电影院附近的餐厅吃完饭再来看电影可识别出顾客的需求。若电影院提供这样的产品和服务还具有排他性，即顾客不能中途出去吃饭或者购买零食，观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花，但是很容易化掉的冰淇淋和凉了不好吃的爆米花不大可能从外面携带进来。如果提供这样的产品，就意味着影院拥有了一个别的产品不太可能进入的销售渠道，而渠道的排他性意味着这些产品可以以相当高的价格出售。 从这个例子我们可以看出，顾客的价值主张和企业的价值主张如果没有相应的资源和能力作为支撑，就难以形成商业模式，尤其是难以实现可持续、可盈利的收入流。 二、商业模式的逻辑 核心逻辑： 1.价值发现：明确价值创造的来源 创业者通过可行性分析所认定的创新性产品和技术，知识创新新企业的手段，企业最终的赢利与否取决于它是否拥有顾客。创业者在对创新产品和技术识别的基础上，进一步明确和细化顾客价值的所在，确定价值命题，是商业模式开放的重要环节。 2.价值匹配：明确合作伙伴，实现价值创造 新企业不可能拥有漫展顾客需要的所有资源和能力。也常常面临着很大的成本和风险。为了在机会窗口内取得先发优势，并最大限度地控制机会开发的风险，几乎所有的新企业都要与其他企业形成合作关系，以使其商业模式有效运作。 3.价值获取：制定竞争策略，占有创新价值 这是价值创造的目标，是新企业能够生存下来并获取竞争优势的关键。价值获取的途径有两方面：一是为新企业选择价值链中的核心角色，二是对自己的商业模式细节最大可能地必威体育官网网址。对第一方面来说，价值链中每项活动的增值空间是不同的，哪一个企业占有了增值空间较大的活动，就占有了整个价值链价值创造的较大比例，这直接影响到创新价值的获取。对第二方面来说，有效商业模式的模仿一定程度上将会侵蚀企业已有利润，因此创业企业越能保护自己的创意不泄露，越能较长时间地占有创新效益。 6.2 商业模式的设计框架 9个关键要素： 1.客户细分： （1）大众市场；（2）利基市场；（3）区隔化市场；（4）多元化市场；（5）多边平台或多边市场. 2.价值主张 新颖；性能；定制化；把事情做好；设计；品牌/身份地位；价格；成本削减；风险抑制；