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加多宝——成功之道 总的来说，就是： 很多年前，加多宝公司卖饮料，想傍个牌子，一开始会好卖点。 于是，找广药集团租了“王老吉”商标。 后来，王老吉卖火了，广药集团觉得，这是我的，统统都是我的。 于是，广药集团拿回了“王老吉”这个牌子，自己用。 然后，加多宝就只好又卖回“加多宝”了 红罐凉茶王老吉是加多宝一手带大的儿子， 即使现在已经“骨肉分离”…… 现在， 让我们来探索加多宝公司的教子之方。 员工——用兵之道 “在这个部门我已经干了整整11年了，不只是因为有企业重视内部提升、有很多专业培训、待遇好，更是因为我们能感受到企业把我们当自己人，而不是简单的雇佣关系。在这里觉得踏实、有奔头。” —— 一位加多宝员工 1.以人为本 凝聚核心竞争力 加多宝筹建部员工张维华（化名）出身农村，上有体弱多病的父母，下有还在念高中的儿子，2010年初被确诊为癌症晚期。 据张维华的同事回忆：“老张去世时已经耗尽了家中所有积蓄，还好这期间公司照常发放他的工资，筹建部领导、人力资源部和集团爱心小组都常去探望”，“人力资源部想的非常细，老张生病的时候刚好他的劳动合同即将到期，为了让他能消除顾虑、安心养病，人力部门给他邮寄了续签的劳动合同，期限为6年，这简直是太周到了！人虽然最后没了，但集团的这种关心让我们都非常感动。这能看出企业是真心为员工着想的，而不是只把我们当成一个打工的。” 张维华去世后，公司一直与他家属保持联系，部门的同事也积极伸出援手，自发捐助了19260元给到这个特殊的家庭。另外，集团还从“爱心基金”中拨出10万元赠与张的家属。 为张维华拨款的“爱心基金会”成立于2006年，由加多宝高管个人带头捐资，专为突发重病或遭受重创而陷入困境的员工及其家庭给予经济援助。截至2011年2月，基金已收捐款总额达290万，其中70%来自管理层捐款。 如果说在员工救助，体现的是企业对员工的切实关爱与自身雄厚的财力， 那么开放有效的沟通渠道，则表现了加多宝对员工的充分信任与精神尊重，是保持团队凝聚力的又一法宝。 2.不拘一格广开言路 人力资源部设有专门的员工意见箱，；专门开通的手机短信平台则会将集团重要信息、各类生活提醒及节日问候发至每一位员工；加多宝内部网站的“员工天地”论坛每天有专人收集整理员工反映，做到100%有问必答；董事长办公室人员会在每个季度的“董事长开放日”到各地分厂现场收集员工建议，对于特别优秀的建议，还给予现金奖励。 据安保部经理王启华表示，加多宝薪酬制度中有一种特有的“低温补助”：“总部是2008年下半年从东莞迁到北京的，北京冬季天寒风大，我们的防寒服都是集团为安保人员特制的，保暖性特好，但几个小时在户外站岗还是非常辛苦。我把这个情况详细书面汇报给集团，希望能为站岗的保安人员增加‘低温补助’，集团马上进行实地调查，从提交报告到批准提议才用了20多天。 现在每年11月到次年2月，北京厂户外工作的保安人员每个月都会得到300元‘低温补助’。” 在加多宝，这样的例子还有很多： 食堂里摆放的微波炉得益于月度员工座谈会上一位怀孕女工的建议；销售系统中极为人性化的“定额报销制度”来自“董事长开放日”上一名销售代表的想法…… 营销渠道 “加多宝的成功是偶然的，也是必然的。” ——一食品企业老总 当加多宝运作的凉茶市场份额还是个把亿的时候，加多宝母公司香港鸿道集团董事长陈鸿道为了改变现状，用年薪五六十万的代价请了一位百事可乐公司的高管，主做销售。 可是，这位高管上任后，对陈鸿道说：“真不好意思，我只熟悉KA（主要指大型连锁超市）这套渠道，不熟悉餐饮、批发……某某比较懂，你请某某过来吧？再把谁谁也请来。” 当年的百事在中国也有150亿-200个亿的市场份额。其销售特点是，每个渠道都是分开经营的。懂KA，就不懂餐饮，懂餐饮就不懂批发。“可能会略有所知，但不可能懂全部渠道。百事对渠道做得非常精细。” 后来，陈鸿道听取了第一位人才的建议，请了大概6个50万年薪的高管，除了渠道还包括市场策划。“这在业内，当时都被当做笑话讲。大家都笑话陈鸿道不懂行，就一个单品，把渠道分那么细，太浪费了。谈了一个亿的生意，请了6个年薪五六十万的家伙。 大概鲜有人知道当年的陈鸿道是怎样的心情。可在当时看来，这种选择也是没有办法的无奈之举。可慢慢地，这种架构就体现出了它的优势。 从某种程度上说，加多宝的营销体系是完全复制了百事的分级营销体系，都是从总部直接下来的。 说白了，加多宝当年运作市场的套路，就是按照做200个亿生意的套路来执行的。虽然是无意识的、阴差阳错的、甚至是被迫的。可回过头再看，用这套模式的时候，就预示着加多宝将来有可能做到200个亿的市场份额。而它的确做到了。 客户——“圆心法则” 消费者至上，及时满足