^管理概述案例——福临汽车配件人事纠纷案例分析.pptVIP

福临汽车配件公司 的人事纠纷 目录 小组分工明细 案例背景 人力资源、人力资源管理的理解 案例具体分析、综合分析 案例讨论 总结陈述 福林汽车配件有限责任公司位于珠江三角洲，是乔国栋与傅立朝一起创办的，主要为华南的汽车制造与修理业服务。 乔国栋是公司董事长兼总经理。但干营销是他的拿手好戏，所以坚持自己同时兼营销副总，关迪琼人财务副总，傅立朝是生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是傅总自己找来的。事实上创业之初，厂区布局、车间设备、工艺质量标准，直至4位车间主任人选，全由傅总包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招聘进来的。乔总并未全力关注公司发展的全局和战略，至少1/4的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来效益相当不错。 案例背景 对人力资源、人力资源管理的理解 人力资源：是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人的总和。（P53） 人力资源管理：量的管理、质的管理。（P54） 人力资源管理的内容： 组织设计与职务分析、人力资源战略与规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、跨文化人力资源管理、职业生涯管理、劳动关系管理等方面内容 案例综合分析 人力资源管理的根本任务是用最少的人力投入来实现组织的目标，即通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低人员标准，通过招聘和录用规划，控制招募，创造效益。 人力资源的整合与调控的目的在于增加员工的满意感，提高其劳动积极性，发挥人力资源的整体优势，为组织创造效益。 人力资源角度： 企业是一个开放的社会系统，是一个与社会环境相互作用与影响的投入—产出系统，因此，我们既要注重人力资源的自然属性，注重对员工能力的识别、发掘、提高与发挥，更要注重人力资源的社会属性，注重员工的社会心理，注重组织与社会的协调发展，注重员工与组织的协调和发展；既着眼于生产力与效益的提高，又着眼于员工满意感与工作生活质量的提高 企业角度： 案例综合分析 案例综合分析 同时，企业是一个“ 整体增长” 的系统。企业中，在对人力资源的开发与管理过程中，既要注重员工与员工之间的使用与协调、员工与部门之间的使用与协调、部门与部门之间的使用与协调，更要强调团队的整体优势与企业的整体优势；既要注重员工在其岗位上发挥其旧有的作用，更要注重员工在企业中最适合其潜能发挥的岗位上为企业效力。 本案例引发的思考是多方面的，其中值得注意和重视的是，企业必须设立专门的部门来进行人力资源管理，并且要赋予这个部门相应的职权。否则，企业谋求进一步的发展是不可能的。 福临公司在创业初期，因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展，忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明、长达7年之久的人事权下放。 事实证明，人事制度的改革困难重重,领导班子意见不一。 首先，人事职能层级问题，因为人事管理不仅要为公司招人，而且还要建立完善招聘系统、培训与开发人力资源、建立员工的绩效考评体系激励等任务，人事管理在一定程度上给高管加压，有利于工作的开展。 再者，人事办公室人员太少，不利于工作的展开，也不便于与各车间主任和员工的沟通，导致改革的困难。我个人认为，人事办公室应当有懂财务、懂营销和各车间运行的人。 具体分析： 案例综合分析 首先，把人事职能提升到厂长的级别， 但不会把人事权全部交给人事处去做。高层管理者要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。 其次，人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。 再者，在慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地把人事权收回。最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。 案例综合分析 如何解决存在的问题呢？ 1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？ 2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？ 3、郭翰文改行去干人事，是否正确？为什么？ 4、你若是乔总，回来听到副总的汇报，会怎样决定？为什么？ 5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益 ？ 总结陈述 人力资源是经济活动中最活跃的因素,也是一切资源中最重要的资源,它对经济增长具有特殊的重要性,同时也对企业竞争力具有重要意义.企业要从事经济活动以实现其既定目的,就必须使用各种资源