^绩效管理：核心难题与解决之道.pptVIP

研发部门年度目标的确定 * 绩效管理 ——核心问题与解决之道 演讲嘉宾：吴建国 Jim Wu 第11期 HW公司绩效管理的三个阶段 中国企业绩效管理的发展演进 举例:流程型指标的分解落实 讨论：完美订单履行率指标的分解落实？ 横向关联指标的设计 问题：如何减少部门指标之间的相互影响 将流程型指标进行有效分解，不同部门关注各自责任范围内的目标 将最影响下游部门的目标明确为上游部门的KPI指标 在有客观事实依据，且经过上级部门确认由于流程相关部门原因导致目标无法履行时，可以对目标进行必要的调整 横向关联指标的设计 举例：HW的IPD模式中跨部门团队考核办法 跨部门团队指标的设计 举例：HW跨部门团队考核的基本原则 适用对象：参加项目并且投入超过10%的人员 项目考核指标：根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见作为功能部门主管的重要输入 考核周期：季度考核+年度考核 研发部门的指标设计 讨论：研发部门年度目标的确定？ 研发部门的指标设计 部门目标的设定——举例 研发部门的指标设计 举例：2006年HW建立的研发部考核指标库 KPI 客户满意度 客户反馈产品缺陷 客户服务支持费用比重 产品保修费用比重 遗留缺陷密度 废弃项目比重 研发投资费用比重 研发费用预算执行符合度 产品器件效率 IPD变革进展指标 市场响应速度 项目阶段周期及阶段进度偏差 DCP管理效率 项目周期、项目进度偏差及进度偏差率 产品质量 成本 上市时间（TTM） 指标 研发部门的指标设计 角色：三名销售人员：张三、李四、王五 结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。 张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。 李四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制积压了大量产品。 王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。 案例讨论 员工个人绩效指标的设计 SMART原则 挑战性原则 外部可比性原则 内部持续改进原则 刚中带柔原则 衡量标准的设计原则 衡量标准与权重设计 案例讨论：“量化”的神话 问题一：如何衡量服务人员的微笑服务水平？ 问题二：如何衡量总经理秘书的工作绩效？ 指标量化的方式与误区 举例：工作职责的行为描述指标设计 实施公司人力资源信息的管理和上报工作 员工人力资源信息与员工的实际情况吻合，不出现差错 员工人力资源属性变动时，及时完成员工信息变更（一周内刷新） 公司人力资源信息定期上报（每月一次，月初第一周完成） 实施公司员工劳动合同的管理 合同不丢失、不损毁 合同严格必威体育官网网址，保证非相关人员不会接触劳动合同 工作职责 关键的行为描述指标 指标量化的方式与误区 举例：用行为描述指标进行5级评价 评分 含义 评价判断标准 补充说明 5分 完全达标且部分超标 工作总是能提前或按时完成； 任职活动输出超出质量要求，完全符合规范； 有公司级关键红事件支撑。 行为标杆 4分 完全达标 能够按时保质完成； 活动输出完全符合规定要求； 有一些部门级关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。 形成习惯 3分 基本达标 综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； 从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出现重大差错； 没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； 虽做得不错，但与期望值有一定差距。 所有的行为描述项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。 2分 大部分未达标 许多方面存在需改进的地方； 被动执行，而且有一些小的差错和个别大的差错； 大部分行为描述项都可以找到不合格的证据证明。 1分 完全不达标 例行工作中出现重大差错（关键黄事件）； 在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。 差距显著 注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。 指标量化的方式与误区 举例：S公司季度计划/考核表（一） 类别 主要工作内容 量化指标（或关键的行为描述指标） 完成情况描述 权重分数 自评 主评 KPI （90分） 团队协助 （10分） 10 得分及绩效等级 满分：100 绩效等级 综合评价意见 主管签名：