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问题讨论： 1、“五谷道场”品牌是如何定位的,其原理是什么？ 2、 “五谷道场”的产品策略具有什么特点？ 3、康师傅为什么没有这样定位？ 5、此案例给我们什么启示？ 五谷道场的竞争者 品牌竞争者（Brand competition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。 属类竞争者（Industry competition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。 形式竞争者（Form competition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。 愿望竞争者（Generic competition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。 市场领导者的竞争战略 阵地防御 以守为攻 适当反击 市场挑战者的竞争战略 1. 攻击市场领导者。 2. 攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。 3. 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。 * * 营销案例讨论五谷道场的产品策略 案例背景 2003年12月26日，国内方便面市场的“领头羊”康师傅旗下天津顶益国际食品有限公司与河北中旺食品集团公司（即五谷道场的母公司）合资成立新公司“河北三太子实业有限公司”，这次合作堪称当时国内方便面行业签订的最大规模的合资协议———“康师傅”的“顶益”注资3亿元，河北中旺以现有的方便面产业的资产进行实物投资，双方各占50％股份。2003年康师傅选择与中旺合作，无非是看中中旺在农村市场的销售渠道、市场运作的草根经验及本土优势，借此在竞争对手华龙的河北腹地布下一枚棋子，以弥补康师傅在低端市场的不足。但是这场合资最终以分手告终。2005年10月，中旺正式向康师傅提出“分手”：三太子实业转由中旺控股，占由80%的股份，康师傅减持至20%。分手后的中旺的二次创业决定了“五谷道场”品牌的产生。2005年底，超市内的“一碗香”已悄然换成了“中旺面馆”和“拉面一族”——而“五谷道场”的定位也是在这样的背景下正式产生。 一、品牌定位，实现市场区隔、创造差异化 2005年11月，就当方便面企业惟恐谈及“油炸类食品致癌”时，一则“拒绝油炸，留住健康”的广告，几乎一夜之间出现在电视、报纸、户外等媒体。随后，一场关于“油炸与非油炸”的争论急剧升温，从方便面企业到行业协会，所有矛头均指向此前名不见经传的五谷道场。 　　时任五谷道场的常务副总经理的任立正坐在自己不足十平方米的办公室里，得意于这次“焦点营销”的完美收场。事后，那些曾经声讨五谷道场的企业不得不承认，是他们亲手捧红了这个野心勃勃的竞争对手。 　　 然而，老牌方便面企业更不愿看到的是，短短6个月后，五谷道场已经羽翼渐丰，其销售队伍一下子扩张到2000多人，而且年底将建成20条生产线，每月产能可达2亿元。按任立的估测，“销售突破10亿元，并且拿下‘非油炸’方便面60％的市场份额一点不成问题。”这意味着，五谷道场在原本有限的市场蛋糕上狠狠切下了一刀。 　　其实，很多企业私下里承认，如果换作是他们，也会选择同样的营销手段。只不过，五谷道场先行了一步，而且下手又准又狠。早在2005年4月，任立就已经意识到进入市场的时机。当时，卫生部下发了一份文件，质疑薯条等油炸食品中含有致癌物质。此后，“油炸食品致癌”甚至“方便面有害健康”不绝于耳。但那时，五谷道场的产品还没有搞出来。 好在这股风波始终没有停息，直到10月份产品开发完成后，五谷道场才又抓住借势的机会。经过一番周密的策划，五谷道场最后选定“拒绝油炸，留住健康”，目的就是为了在市场上砸起一股波澜，引得别人跟风。 　　事后，这被业内评价为“以弱搏强”的经典案例，五谷道场也因此被列入2005年中国营销策划50强。不过，最实惠的还是省下一大笔宣传费用。虽然累加到现在已投入近5000万元，但由于利用了讨巧的营销手段，使得前期的投入非常小。 五谷道场如果按传统的营销套路，恐怕花一个亿也很难达到目前的效果。当年华龙推出今麦郎时，单一品牌的广告费用近乎是整个行业的40％，但在高端市场，却始终还是康师傅、统一的跟随者。相比之下，五谷道场显然技高一筹。 二、明确消费目标，完成文化层上的对接 五谷道场并没有千辛万苦地绕一个大圈，而是从自身产品的特点———采用五谷原料来生产———便聪明地找到了一个切入点。“人类对‘五谷’的认知和种植，是人猿分离和人类文明起源的重要物质基础；‘五谷’是养育中华五千年和人类膳食均衡与健康营养的本源；‘五谷’是自然本真、生生不息、无为而治的人类赖以生养繁殖的能源”———从五谷道场对“五谷”二字的全面解释中，已经能感受到其把产品定位在中华文化上之修为。　　 不仅“枪法”要好，目标也要正。精心打造、深层挖掘的品牌内涵，还