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P o w e r B a r 中国专业PPT设计交流论坛 班别：091522442 指导老师：周国林 组员：何俊东 黄水华 黄坚彬 李世景 李文宏 梁敏坚 林进龙 刘清俊 杨振胜 张子文 论述问题 1·描述西南航空公司的竞争战略，并说明为什么它很有效？ 2·从价值链的角度，解释西南航空公司的竞争战略是如何实施的？ 3·西南航空公司是如何维持其竞争优势的？ 4·你认为如果西南航空公司成为三大航空公司之一，这种战略还有效吗？ 5·其他的公司能够从以西南航空公司为基准中获益吗？为什么？ 西南航空公司价值链 部门 收入 流程 成本 AOC 市场营销 就站楼服务 机坪保障 空中飞行 飞行后服务 飞机采购 机队规划 购机比例 规模 航班不正常管理成本 换票/改乘 销售费用 延时服务 值机服务 延时能耗/后勤 能耗/损耗/起降费 处置/补偿 客服关系 飞机维修 客货运保障 航空餐饮 后勤补给 航油消耗 起降服务费 客舱服务 运行控制中心 市场销售部 客运服务部 销售收入 飞机维修部 货运 食品公司 后勤公司 飞行部 客运服务部 企业管理部 成立初与Braniff竞争的战略回顾 西南航空成立之初，面临着来自竞争对手一些老牌航空公司的巨大的压力。当西南航空公司推广低价服务是，Braniff公司威胁那些与西南航空有业务来往的金融机构，如果他们同西南航空公司做生意，Braniff公司就会停止与他们的合作。西南航空公司的启动资金本来就不多，在能够卖出第一张机票前，公司绝大多数资金已经花在超长的诉讼战中了。 西南航空最初设计的运营地图 3—4小时车程 与汽车竞争 在受到老牌航空公司的打压时，要生存就必须找出新的市场。西南航空公司知道其生存依赖于把乘客从他们的车中拉出来，吸引到飞机中去。 与汽车的竞争不仅仅是票价的竞争，更重要是时间的竞争，如果他们要在机场坐等三个小时才能上下一班飞机，为什么还要做飞机呢？还不如开车！就在这种思路下，西南航空地勤部领导比尔.富兰克林想出了10分钟完成航班准备的方法。 时间战略——10分钟航班准备 降落 启动阻流板 拐向航站楼 接登机桥 地勤人员指挥飞机到位 把登机桥开过去 装卸行李 食品供应商登机补给 下机 空乘人员打开舱门 行李车准备 空乘人员清扫飞机 倒行 找座位 起飞 准备起飞 上机 乘客 飞机 工作人员 价格战略 最后航班 启发 航班种类 时间 票价 效益 公务航班 工作日晚上7点前 26美元 1·广告效益 2·13美元足够覆盖周末和晚上的一些额外的航班成本 3·充分利用了机场租赁，飞机等固定成本 悠闲航班 晚上7点后和周六日 13美元 每个星期的航班都结束与一趟从休斯敦到达拉斯的航班。飞机需要在周末进行例行维护和保养。 10美元登机（原票价26美元） 改进策略 利润=收入-成本 降低起降服务费 降低燃油消耗 机队规模效应 提高劳动生产率 改善管理层 精简机构 提高飞机维修质量和效率 提高飞机利用率 增加飞机座位数 提高航班正常率 直销 适度整合 正确的竞争战略 国家政策支持 树立品牌 优化航线结构 改善顾客构成 公司内部治理 外部环境 国企体制 政府政策 西南航空VS欧美旗舰航空公司 项目 美国西南航空公司 旗舰航空公司 备注与分析 1·现状 规模小，盈利多，买飞机，拓航线 规模大，亏损破产多，裁人裁航线 规模不是一切，发展能力才是一切 2·票价 低廉，甚至几美元一张的机票都有 比较贵 市场定位不一样，目标顾客群体不一。低成本公司让所有人坐得起飞机，薄利多销。 3·服务 最低服务，最少服务员 服务成本细腻昂贵甚至无微不至。 服务成本差别巨大。如服务员少，食品少或没有，清洁打扫劳动少，则节省时间就多，易形成低成本高利润。 4·运作 直航或短线航班 中枢运作，网络经营 直航或短航线运作简单可靠。没有误机转机等责任和成本牵制。而中枢运作流程繁杂，成本巨大，牵制和责任巨大。 西南航空VS欧美旗舰航空公司 5·管理费用 组织扁平化，沟通直接，效率高。资讯公开平等。 组织层次多，容易官僚化，沟通层次多或容易受阻，信息不对称。 低成本公司规模小，生存压力大，为了提高效率不得不直接沟通。 6·飞机 737或其他小飞机，单一机型。新飞机。飞机一老就卖（保持安全系数排名第一）。 7-8种机型，以组成联合舰队。 单一机型维修简单，航材、培训等成本直接大幅度降低。 7·雇员 不少是旗舰公司的裁员，无退休金等福利担负。 裁员，担负退休金等福利。 雇员是流动的资产。但在这一项没有交易成本。 8·销售 网上或售票中心售票。 完整的营业部、办事处、旅行社代理等销售系统。 佣金费用巨大。 西南航空VS欧美旗舰航空公司 9·性质 白手起家或股权多元化。 国家经营或政治性质的。 旗舰公司有时需要经营政治性亏本航线，还要