^通用电气案例分析.pptVIP

美国通用电气公司 消费电器 制造宇宙 航空仪表 喷气飞机引航 导航系统 雷达、宇宙行 系统 。。。 军火承包商 工业电器 美国 通用电气 产品种类繁多，据称25万多种 业务 三十 多家 125家 35个州共224家 1939 1947 1976 庞大的跨国公司 分权的事业部制 1、为什幺要？ 2、为什么能？ 1950——1967 战略事业单位 琼斯GE第六任CEO1972-1980 执行局 消费类产品 执行部 工业产品零件 执行部 电力设备 执行部 国际 执行部 技术设备材料 执行部 总部 总部 总部 总部 总部 总部 总部 总部 总部 事业部 超事业部制结构 实施原因 （1）必要性（客观因素） 凯恩斯理论（国家、政府加强对企业的干预）盛行 ，美国通用公司也是在这种时代的大环境下加强对企业管理的集权化。 （2）重要性（主观要求） 提高决策的效率 增强了企业的灵活性。 提高了决策的正确率和组织的效率 80年后组织结构 1981年韦尔奇任通用电气总裁 面对现实、注重质量、追求杰出、以及发挥人才的因素。 韦尔奇的组织机构 1、以业务重组为重心 2、以组织的扁平化为重心 3、无边界化组织阶段 4、四大战略 韦尔奇通过他著名的“数一数二”原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业。 公司董事长 和最高执行部 执行部 企业集团 业务部门 公司总部 事业部 战略集团 职能部门 基层主管 员工 1981 到1990 执行局 消费类产品 执行部 工业产品零件 执行部 电力设备 执行部 国际 执行部 技术设备材料 执行部 总部 总部 总部 总部 总部 总部 总部 总部 总部 战略联盟 扁平化组织 多功能团队 学习型组织 虚拟企业 无边界化组织 学习型组织 无边界化组织阶段 全球化 服务 电子商务 六个西格玛 质量标准 σ 韦尔奇的“群策群力”的管理方法，使公司不同部门、级别、职位的员工得以坐在一起，共同讨论和决定如何改善公司的操作 。 高管层九名成员 削减到四名 高级经理700名 减少到400名 管理人员2100人 减少到1000人 业绩 1999 1998 1997 1995 1990 1985 1981 250亿美元 1005亿美元 1 5亿 93亿 到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元。1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务首信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司 韦尔奇 琼斯 组织结构的措施对比 韦尔奇 组织结构 琼斯 组织结构 改善组织灵活性的有效手段并不是组织结构扁平化，而是充分的授权，尽量缩短“决策点”与信息源之间的距离。