(ppt)第07章 绩效管理.ppt

* 在专家的帮助下，这个项目小组开始着手探讨如何构筑360度绩效考核过程才能帮助它达到预期的目的。最后，项目小组根据公司认为至关重要的价值观自行开发出了一个360 度绩效考核表，并且在考核表中设立了一个以书面叙述的方式提供反馈的部分。在全面铺开新的360度绩效考核过程之前，项目小组首先进行了试点，以考察考核项目的适用性和合理性。 此外，项目小组还尝试将这种考核过程放到计算机、网络上去进行。这样，不仅匿名评价的方式仍然保留了下来，甚至还省去了让公司外部的人来录入书面评价部分的这种麻烦事儿。不仅如此，项目小组还对考核者、被考核者以及指导者就 360 度 绩效考核过程的各个不同方面进行了培训。 　　项目小组做了一个决策，人力资源部对360度绩效反馈过程的管理应当贯穿一年之中的每一天。项目小组希望360度绩效考核能够为员工提供信息，从而帮助他们制定改善目标。被考核的员工需要与他们各自的指导者共同审查自己的360度绩效考核结果，指导者还将安排被考核员工与对其作出评价的其 他人进行会谈，就其所获得的考核结果进行讨论。这样，管理人员就能够与自己的下属来共同讨论他们对自己所做评价的结果，并且能够与自己的同级人员共同讨论他们对自己的评价，而这一切都是在正式安排好的会议时间来做的。人力资源管理 部门在讨论的过程中负责进行会谈的安排，并且当管理人员需要与自己的考核者进行讨论的时候，人力资源部门也要提供相应的便利条件。 不仅如此，项目小组还根据专家的建议，将360度绩效考核过程的主要目的定位为开发，但是要求被考核者必须承担相应的责任。也就是说，员工应利用绩效考核信息来确立自己的绩效改善目标。在这一过程中，员工必须与自己的上级进行面谈并且分享信息。绩效改善目标确定之后，他们就需要对自己的目标达成情况负责了。如果员工没有达到既定的绩效改善目标，那么他可能会承担轻重不同的后果，从以书面通知的形式告知他没有达到既定的工作行为改善目标，到在三年之内没有发生绩效改善时可能会受到的降级处理。360度绩效考核信息只有在明显需要采取强制行动或者对员工作出降级处理的时候才会被运用到绩效评价过程之中。 　　这家公司还与专家进行合作，制定了一个为期三年的对现行360度绩效考核过程进行评价的研究计划。他们设计出了一系列的研究问题，并且将研究建议提交给了公司管理层。其中的一个研究课题是，那些接受过如何从自己的考核者那里获得更多的、持续性反馈的训练的人，是否比那些没有接受过这方面训练的人确实获得了更多的也更为积极的反馈。 最后，公司还成立了一个360度绩效考核计划指导委员会，它的组成成员包括：一名董事会成员、三名分别来自公司 高层、中层和基层的管理人员代表以及三名员工代表。该委员会负责对公司的360度绩效考核计划提供全面的指导。 资料来源：赵文明等编著，员工绩效考核与绩效管理实务手册，中国致公出版社，2005年9月 * 7. 4 绩效考核工具 7. 4. 2 平衡计分卡法 1.平衡记分卡的基本思想 平衡记分卡的核心思想是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。 平衡记分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指记分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面记分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。 之所以称此方法为“平衡（Balanced）”记分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 * 7. 4 绩效考核工具 7. 4. 2 平衡计分卡法 财务维度 资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 利润预测可靠性 订单的积压 客户维度 定价指标 顾客排列顺序 顾客满意指标 市场份额 内部经营维度 和客户沟通时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期 创新和学习维度 从新务得到收入 改进指标的比例 员工态度调查 员工建议 每位员工创造收入 平衡计分卡 我们怎样满足股东？ 顾客如何看我们？ 我们必须擅长什么？ 能否继续提高并创造价值？ * 7. 4 绩效考核工具 7.