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* * 组员：卢燕丹，周婷，胡晓逸，周千，张媚，许婕 ABB集团位列全球500强企业，在苏黎世、斯德哥尔摩和纽约证券交易ABB全称为Asea Brown Boveri Ltd, ABB是电力和自动化技术领域的全球领导厂商，致力于为工业和电力行业客户提供解决方案，以帮助客户提高业绩，同时降低对环境的不良影响。它在高速火车、机器人和环境控制方面，都是世界的领先者。ABB拥有广泛的产品线，这些产品已广泛应用于工业、商业、电力和公共事业中。 所上市交易。它是由两个历史100多年的国际性企业——瑞典的阿西亚公司 ASEA ，和瑞士的布朗勃法瑞公司 BBC Brown Boveri 在1988年合并而来的。 该公司的经营口号是：“思想全球化，行动本土化”，它着重协调三种关系——全球化与本土化、大型化与小型化、分权化与集权化。 ABB与中国的关系可以追溯到上个世纪初的1907年。当时ABB向中国提供了第一台蒸汽锅炉。1974年ABB在香港设立了中国业务部，随后于1979年在北京设立了永久性办事处。1994年ABB将中国总部迁至北京，并在1995年正式注册了投资性控股公司－ABB（中国）有限公司。目前，中国已经成为ABB全球第一大市场。 ABB在中国参与了众多国家重点项目的建设，如三峡电站建设和输配电工程、南水北调工程、青藏铁路、北京奥运工程中的首都国际机场的改扩建项目、变电站项目、轻轨项目等。 （一）矩阵结构的修改 CEO巴内维克以跨国化战略和组织结构为中心，为ABB设计了当时跨国公司广泛采用的矩阵式结构，由地域 不同的国家和地区 和行业 65个业务领域 形成两维。在全球层面上，各企业经营活动分别归属8个企业部门；在地区层面，则体现在国家结构。 优势：有利于全球公司对全球范围经营的变化做出更迅速的反应，更有效地利用和整合全球资源。 ABB的组织结构设计受到管理学界的肯定，而且公司也确实获得了巨大成功。到1996年，ABB的当年经营收入翻了一番，从合并前的178.3亿美元增加到345.7亿美元。 由于矩阵中的子公司必须同时隶属于地区和产品两个部门，各国分部协调不力，竞争紊乱，因此常常出现利益冲突。 2002年，ABB董事会宣布实施重组计划，对组织结构进行精简，修正矩阵结构，形成适合客户要求的组织形式，将客户导向提升为企业思想，有利于让ABB公司更好地服务于客户，更好地将当地高级主管整合进ABB全球管理团队中来，并让公司走上正确的发展方向。 经过深刻的全球重组后，ABB不仅摆脱了危机，而且逐渐优化原有的组织结构和运营模式，使之更加简单一致，通过全球的业务流动和协同效应获得了规模和效率的动态平衡。 （二）管理结构的调整--利润中心 ABB把优化全球资源作为目标，把特定的价值创造活动分散配置于最有效率经营的区位，以实现区位经济效应。最多时，ABB控制着遍及全球的1300个独立子公司，以及约5000个独立自主的利润中心。 通过这样的要求，ABB的基层员工能够以客户导向来完善技术和销售、服务。也由于利润中心比较小，其产品种类很单一，员工能够有能力把该产品研究得更透。所有利润中心都是按照模拟的独立法人公司经营的，他们有自己的损益表和资产负债表，拥有资产，直接服务于客户。多个类似的利润中心同时运作，这也有利于内部的竞争。 （三）精简裁员 从2001年开始，ABB为自己制定了“瘦身计划”，原有的众多业务部门被合并成四个。同时，集团实施了裁员1.2万人的计划，希望通过这些措施每年节约成本5亿美元。 2002年，CEO杜曼决定优化ABB的产品结构，相继出售“非核心业务”，只保留了电力（营业收入是10亿美元，利润率7.6%）及自动化（营业收入是12亿美元，利润率7.1%）两大业务领域。而在电力行业，ABB根据当时的市场竞争态势及自身实力，进一步缩减了发电业务，而将主要精力集中在输配电，致力于将自己定位于全球输配电设备的顶级制造商。 （四）T50计划的实施 从与客户签约到供货的时间可比过去缩短50％。公司追求的主要目标从利润变为“客户满意的程度”；股东利益至上变为客户利益第一；管理体制的调整，其中包括三个要素：权力下放、增强竞争力、缩短生产时间；调整的范围扩大到整个公司。 优势：ABB公司的中间管理层缩小，公司对销售、科研、计划、职工教育和运输部门的投入有所增加。工人们通过分期分批参加职业培训，专业素质提高很快，传统的白领与蓝领之分已逐渐消失，生产效率大大提高。员工工作效率相应提高，缺勤率下降，最重要的是客户满意度提高。 充分利用子公司的能力：创新效率 在全球，ABB有三大市场——亚洲、欧洲和美国，要保持领先地位，必须要在技术上保持领先地位。ABB非常重视产品的生命周期。公司的核心能力并不只是在母国开发出来，外国分支机构同样也能开发出有价值