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* * 组员:卢燕丹,周婷,胡晓逸,周千,张媚,许婕 ABB集团位列全球500强企业,在苏黎世、斯德哥尔摩和纽约证券交易ABB全称为Asea Brown Boveri Ltd, ABB是电力和自动化技术领域的全球领导厂商,致力于为工业和电力行业客户提供解决方案,以帮助客户提高业绩,同时降低对环境的不良影响。它在高速火车、机器人和环境控制方面,都是世界的领先者。ABB拥有广泛的产品线,这些产品已广泛应用于工业、商业、电力和公共事业中。 所上市交易。它是由两个历史100多年的国际性企业——瑞典的阿西亚公司 ASEA ,和瑞士的布朗勃法瑞公司 BBC Brown Boveri 在1988年合并而来的。 该公司的经营口号是:“思想全球化,行动本土化”,它着重协调三种关系——全球化与本土化、大型化与小型化、分权化与集权化。 ABB与中国的关系可以追溯到上个世纪初的1907年。当时ABB向中国提供了第一台蒸汽锅炉。1974年ABB在香港设立了中国业务部,随后于1979年在北京设立了永久性办事处。1994年ABB将中国总部迁至北京,并在1995年正式注册了投资性控股公司-ABB(中国)有限公司。目前,中国已经成为ABB全球第一大市场。 ABB在中国参与了众多国家重点项目的建设,如三峡电站建设和输配电工程、南水北调工程、青藏铁路、北京奥运工程中的首都国际机场的改扩建项目、变电站项目、轻轨项目等。 (一)矩阵结构的修改 CEO巴内维克以跨国化战略和组织结构为中心,为ABB设计了当时跨国公司广泛采用的矩阵式结构,由地域 不同的国家和地区 和行业 65个业务领域 形成两维。在全球层面上,各企业经营活动分别归属8个企业部门;在地区层面,则体现在国家结构。 优势:有利于全球公司对全球范围经营的变化做出更迅速的反应,更有效地利用和整合全球资源。 ABB的组织结构设计受到管理学界的肯定,而且公司也确实获得了巨大成功。到1996年,ABB的当年经营收入翻了一番,从合并前的178.3亿美元增加到345.7亿美元。 由于矩阵中的子公司必须同时隶属于地区和产品两个部门,各国分部协调不力,竞争紊乱,因此常常出现利益冲突。 2002年,ABB董事会宣布实施重组计划,对组织结构进行精简,修正矩阵结构,形成适合客户要求的组织形式,将客户导向提升为企业思想,有利于让ABB公司更好地服务于客户,更好地将当地高级主管整合进ABB全球管理团队中来,并让公司走上正确的发展方向。 经过深刻的全球重组后,ABB不仅摆脱了危机,而且逐渐优化原有的组织结构和运营模式,使之更加简单一致,通过全球的业务流动和协同效应获得了规模和效率的动态平衡。 (二)管理结构的调整--利润中心 ABB把优化全球资源作为目标,把特定的价值创造活动分散配置于最有效率经营的区位,以实现区位经济效应。最多时,ABB控制着遍及全球的1300个独立子公司,以及约5000个独立自主的利润中心。 通过这样的要求,ABB的基层员工能够以客户导向来完善技术和销售、服务。也由于利润中心比较小,其产品种类很单一,员工能够有能力把该产品研究得更透。所有利润中心都是按照模拟的独立法人公司经营的,他们有自己的损益表和资产负债表,拥有资产,直接服务于客户。多个类似的利润中心同时运作,这也有利于内部的竞争。 (三)精简裁员 从2001年开始,ABB为自己制定了“瘦身计划”,原有的众多业务部门被合并成四个。同时,集团实施了裁员1.2万人的计划,希望通过这些措施每年节约成本5亿美元。 2002年,CEO杜曼决定优化ABB的产品结构,相继出售“非核心业务”,只保留了电力(营业收入是10亿美元,利润率7.6%)及自动化(营业收入是12亿美元,利润率7.1%)两大业务领域。而在电力行业,ABB根据当时的市场竞争态势及自身实力,进一步缩减了发电业务,而将主要精力集中在输配电,致力于将自己定位于全球输配电设备的顶级制造商。 (四)T50计划的实施 从与客户签约到供货的时间可比过去缩短50%。公司追求的主要目标从利润变为“客户满意的程度”;股东利益至上变为客户利益第一;管理体制的调整,其中包括三个要素:权力下放、增强竞争力、缩短生产时间;调整的范围扩大到整个公司。 优势:ABB公司的中间管理层缩小,公司对销售、科研、计划、职工教育和运输部门的投入有所增加。工人们通过分期分批参加职业培训,专业素质提高很快,传统的白领与蓝领之分已逐渐消失,生产效率大大提高。员工工作效率相应提高,缺勤率下降,最重要的是客户满意度提高。 充分利用子公司的能力:创新效率 在全球,ABB有三大市场——亚洲、欧洲和美国,要保持领先地位,必须要在技术上保持领先地位。ABB非常重视产品的生命周期。公司的核心能力并不只是在母国开发出来,外国分支机构同样也能开发出有价值

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