中国企业,面对销转型.doc

中国企业，面对营销转型 2002年8月9日16:07　 销售与市场 　　■ 策划组织：本刊研究部 　　每一次具有历史意义的转折，都是一种新力量迸发的契机。这种进步意味着“背叛”与“修正”,但从本质上讲，又是一种“规正”。 　　成功的营销不是基于模式，而是基于能力。所以说，成功的营销模式不可能被克隆，能被克隆就没有了差异性，没有差异性就没有竞争优势，它处于不断的变化和个性化过程之中。 　　访谈一： 以客户价值为导向，实现企业营销系统全面转型与结构优化 　　记者：目前，企业管理层普遍不满于营销费用的日益增加，一线人员则为各种营销手段的效果衰减而苦恼，我们发现已不能孤立地看待这一系列问题。有人提出要改变企业的“生活状态”，对此应该怎样认识？ 　　彭剑锋：中国企业目前面临着战略性的全面转型，而非单方面的转型。企业已从抢占市场空白的机会主义市场阶段，过渡到一个新的竞争格局、新的竞争规则的阶段，这就要求企业从战略的角度思考营销问题。应该说许多中国企业过去的成功都是基于某一种产品的成功，企业抓住机会，将一个产品的规模做到极致，但产品成功不等于企业成功。现在的营销不再是把一个产品做好的问题，而是要解决企业可持续发展的问题。 　　思考企业营销问题有三个基点：一是从企业可持续性发展的角度思考；二是从时代与市场环境变化的角度思考企业的营销要进行何种新的选择与变革；三是从企业成长阶段的角度来思考企业营销网络的建设与管理。企业的营销思维要实现三个转变：即从价格竞争导向到客户价值导向；从市场机会导向到营销能力导向；从投机取巧导向到系统效率导向。企业营销体系相应地要实现三个转化：即由与顾客简单交易关系转向维持、深化、发展关系，提升客户关系价值；由粗放式扩张市场转向精心培育与发展市场；营销队伍由业余选手转向职业选手。 　　企业是否实现了这种转型有很多标志。从营销角度讲，企业的高端品牌提升与终端影响力是否统一于客户价值？营销不再仅是销售部门的事情，而是研、产、销要一体化，企业要内生自己的营销能力。企业营销系统的构建要同企业的战略、企业的可持续发展结合起来，甚至包括同企业核心价值体系的对接。营销理念不能只停留在口号式的层面，而是要渗透到整个企业的流程建设、组织建设、队伍建设过程中去，要真正使理念落地生根，而不是在天上飘。 　　记者：《销售与市场》目前正在连载贵公司总咨询师包政先生关于“深度营销”的系列文章，其内容是否体现了您所说的这种转变？ 　　彭剑锋：是的。目前国内的营销理念与实践处于两端，一端如包政提出的深度营销，一端如屈云波先生倡导并在科龙实践的整合营销传播。 　　决胜于终端是营销实践领域的共识，但在渗透终端的实际操作中存在许多误区，如很多企业把掌握终端理解为拥有终端，所以出现了生产厂商向流通领域的过度渗透，也就形成了现在的终端包袱问题。在几年前的机会主义市场条件下，许多行业市场空白点多、成长机会大、产品有一定的利润空间，加上中国流通流域发展滞后于生产制造领域，使得许多生产厂商纷纷直插终端，建立自营的销售体系，如通信行业的华为公司、家电行业的海尔和TCL的成功，都得益于在市场终端上建立了一个庞大的营销网络体系。 TCL那样建立一个庞大的自营网络体系？我认为，掌控终端不等于要拥有终端。随着流通厂商的能力提升、流通的集中化与规范化，生产厂商可以以渠道结盟的方式，借助流通商的力量去影响终端，也可以通过建设客户顾问队伍，提升营销人员的素质与能力去掌控终端。深度营销是企业通过对流通领域的有效渗透与管理，以及对营销资源的系统整合，不断提高组织的整体（一体化）营销能力。深度营销强调的是有效渗透与管理，而目前国内许多生产厂商的问题是过度渗透及营销网络管理乏力。 20世纪90年代初期风靡于西方营销界的一种全新的营销理念和方法，其核心思想是企业如何通过传播的整合性、统一性、全员性、差异性来实现与顾客的有效沟通。它强调组织的联动力量，强调内部资源共享和协同，强调品牌优势的系统发挥。应该说，整合营销传播理论的基本思想和方法，正是中国企业缺乏并需提升的东西，但为什么这种理论和思想在中国企业推行的效果不佳，而且许多企业走入了整合营销传播的误区？首先，中国企业目前的状况及市场环境还不具备实现的基础。整合营销传播的实施需要几个基础：一是要有专业素质很高的营销队伍，但中国企业分配体系的不合理造成最优秀的人才不在总部而是在一线，这就导致总部的人天天画图表、搞策划、找外脑，但就是不贴近市场现实。在国外成功的企业中，总部做营销的人数很少但素质极高。中国企业由于总部待遇最低，结果素质低的人就留在了总部，由素质低的人指挥能力强的人去打仗，下面不会听，也肯定不会赢。造成这种现象的原因是企业的价值分配导向错位，没有把营销放在很高的位置上，致使最优秀的人不能从事营销策略的制订。再