北京蜜蜂堂209年营销大纲.doc

北京蜜蜂堂控股集团公司 2009年营销经营大纲 （初稿） 总体思路：一个中心，两个基本点 一个中心：全面、深入实施标准化建设： （一）、总部机关的标准化建设： 队伍标准化：完善营销建制，让专业的人做专业的事； 管理标准化：明确责任，理顺流程，让流程真正为目标服务，健全与坚持表格化的管理； 培训标准化：让新老员工的心在一起跳动，共同成长，提升解决问题的能力； 服务标准化：总部的职能部门与一线经销商形成良性的互动系统，实现信息、市场情况的无缝对接； （二）、市场运营的标准化建设 专卖店装修标准化工程的深化与普及，有效改善参差不齐的现状； 完善、充实经销商的市场运营手册、促销手册、日常管理手册等实操指南工具，促成经销商软环境的标准化建设； 整合公司的月刊与网站等媒介资源，形成与市场的有效互动，并使之实现具体作业、发行等环节的标准化， 确保培训工作的系统化，强化培训工作的针对性，完善培训工作的多样性与层次性； 以公司OA系统为基本平台，建立、导入与一线经销商的信息、物流、政策、市场运作的表格化管理体系，并坚决贯彻； 两个基本点：招商、扶商，两线突破： （一）、现有市场以标准化为导向，做好扶持、指导工作，让专卖店真正成为创利店，成为招商工作中的榜样店 （二）、空白市场的招商，在原有会议招商等形式基础上，拓宽信息来源的途径；出台合理的政策，让现有市场的经销商成为公司的招商业务员； 2009年的经营目标 回款目标： ——必达目标：9000万（此为09年度公司营销人员的考核目标）；冲刺目标：11000万 品牌目标： ——真正实现“千店一面，千城一店”的品牌统一写真，达到视觉的整体化； ——成为蜂产业中的强势“通路品牌”！ 市场目标： ——经销商客户结构的改善，梯队的层次合理化分布，实现市场的均衡发展： ——填补市场空白，提高网点的有效覆盖； ——与经销商联手建设，力争每个省会城市都有一个旗舰店（月度回款≥10万）； 相关分析 2008年的销售波动情况：4月、9月、12月（或1月）是公司的销售高峰，主要是节日促销活动所至，而2月、7月、10月、2月则是销售低谷。 客户结构情况：客户基本形态为代理商、加盟商、特殊代理商三种类型。我们可以按照经销商的月度回款来分成相关级别来分析，通过与商务部的沟通可知，我公司的客户结构属于典型的金字塔形，绝对数量大，但单店、单点的平均销售贡献率不高； 市场分布：现有市场贫富分化，许多市场挖掘空间大，整体市场的空白点多，可拓展区域大； 队伍现状： ——商务经理： 商务经理的职能全而不专，什么都干（招商、市场指导、客服、物流等），工作难有重点，加之自身的素质、专业技能普遍不高，使得效率低下； 商务经理对现有客户市场的指导很不到位！对前线的实际情况了解不全面，不透彻，自身在营销、管理上的知识基础薄弱，同时与客户的沟通中很难准确地界定问题，定义问题，很多情况下，商务经理变成了“传声筒”，发挥不出应有的指导、参谋督导作用； ——经销商： 市场的贫富分化，虽然与区域本身的属性有关，但根本上还是经销商的素质与技能。在公司出台促销、市场推广的过程中，可以看到相同的政策，被不同的人来执行，效果往往很是悬殊。 在与部分前线的经销商沟通过程中也发现，经销商的“等靠要”思想严重，依赖心理强。 如何提升经销商的素质与技能是我们的制胜根本。 管理现状： 公司的管理职责不明确，系统化与结构化的思维与做事方法欠缺； 公司整体的运营流程不明晰，每个节点政出多头，责任不到具体的人，很多的制度的执行不到位； 权限设置不明确，一件事情几头跑，什么都要找最高首长，效率低下。 相关策略 招商策略： 招商目标：全面开花，不留余地！（2009年招商新客户： 名） 基本途径：展会招商（国药会）、媒体招商（报纸：中国经营报、杂志：商界、销售与市场等）、网络招商（各类专业招商网站）、人脉招商（老带新） 市场策略： 强化市场督导力量，继续狠抓专卖店装修标准化工程的深化与普及，有效改善参差不齐的现状； 有效协助管理经销商的信息流、物流、人力流、资金流，随时切实掌握经销商的一线市场动向，以公司OA系统为基础，建立表格体系，重点掌握经销商一线市场竞争格局、自身状况、消费者动态的资讯，做好经销商运营市场的参谋指导工作； 促销：有节用节，无节造节，以会员为突破口，为宣传员，将促销活动的影响放大，同时在促销活动的策划中必须把握不能让促销伤害品牌资产的累积，以及过度的促销造成消费者就是拿着钱等着你搞活动的现象， 完善、充实经销商的市场运营手册、日常管理手册等实操指南工具，并督促经销商组织学习，不要总是出现“书到用时方恨少”； 整合公司的月刊与网站等媒介资源，形成与市场的有效互动； 公司高管、市场管理人员经常下市场，带着问题下市