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华联达租赁公司工《长松企业系统建设培训》笔记及感想
长松企业系统建设培训笔记
讲师:刘一苇
应建设的系统
战略系统
组织系统
财务系统
营销系统
产品系统
企业文化
品牌系统
老板负责:组织机构、分钱
操盘手负责:执行
员工:实施
薪酬
员工总考虑分钱、老板考虑挣钱,老板要谈分未来的钱,包括:工资、利润分红、股份,总监以上考虑开源和节流。目的是把不相干的人变成一伙人即利益共同体。工资有分固定和绩效两种,固定工资以维持生活(依据岗位稳定程度)分为上山型、平路型、下山型。老板一定要领工资,放到上山型,对老板的考核注意兼职要发兼职工资,除老板外兼职不发工资。
上山型:看结果 40%固定 60%绩效
平路型:看职能 60%固定 40%绩效
下山型:看技术 80%固定 20%绩效
伟大是熬出来的————让大家久等了
老板做业务有提成
老板拿总业绩提成
客服30%、公司70%
把客户分给客服,营销目的是开发,客服目的是维护(客服一般不设总监)
业务员只有名片代表公司,其他时候是个人行为。
人才招聘培养
要培养专家,因为人们听专家的话
聘用高管:
目标责任书:考核、薪酬结构
亲人联系表:震慑作用
培训协议书:入职、单独签
要给岗位,不能让他等得太久。
招聘及培养结构:
管理层:30%引进 70%培养
技术层:70%引进 30%培养
这就决定了公司一成立就必须扩张,以提供更多岗位解决内部矛盾。
营销最大权利:定价权
创新:有点不同,目的给涨价找理由
不要有开出员工的概念。
企业操盘手及六大能力
企业负责人、核心高管、分子机构负责人、企业各大业务模块负责人
愿景塑造能力(老板规划公司愿景,操盘手规划项目愿景)
薪酬激活能力
PK机制与员工潜力激活能力
文化与心灵契约——上下同欲者胜
人才引进与人才培养能力——关键人才的引进、培养
企业操盘手风险管控能力
高管薪酬分析
工资占40%
分红占60%
发展的前提是绝对集中。人员不断扩大,企业由亲情管理转向系统管理——考核:考核是为了实现目标,目标是老板定的。绩效考核要有委员,人力资源部监督不起作用但可以参与。
考核分数不能超过上一级,改革要从上到下,先做榜样。
晋升和调薪:分五级
要做到:转正必须手写申请,试用期要有安全感
分红与利润挂钩:前提是安全第一
红包应该取消,容易导致员工带恨而别
高管引进机制
一般招来的水平比自己低,永远是高手的专利,应该是各部门高手去招
老板招:高管、财务(为安全,提升公信力应用外人, 分子公司财务由总部统一指派,工资由总部发分支机构负担。
各部门操盘手负责,人力资源部参与但不做决策。(高管不好招,因为有猎头公司,猎头公司有人才库)
企业也要建人才库:内部、外部
外部招聘:二人负责面试、六人负责拉人(收集资源)比一般早去30分钟。
内部招聘:推荐与晋升挂钩,建立员工推荐奖励机制
高管离职:让他带着感恩的心、贡献资源
1、再三挽留2、哭几分钟3、结清账目4、长久联系
离职的高管回来后最好给他启动新项目
招人要做庄:电话谈只说什么时间地点见面,为你付出必先爱上你,想让别人爱上你必先让人了解你。
引进说明书:说彼此说自己
公司简介:过去很顺利,未来很幸福,从过去降到未来,再说当下正向未来发展。
透露不缺人的信息。
生涯规划图:
面谈步骤:1、谈愿景;2、生涯规划:个人与公司的关系;3、工作分析;4、薪酬;5、考核;6、培养;
营销系统
营销战略:1、企业定位;2产品设计;3、产品定价;4、区域扩张;
消费是水平上升过程,产品的定价与成本无关。产品定价代表阶级身份,就是想赚谁的钱,低端消费跟着高端走。(限量版发行)
模式
流程(便于复制)
销售
关系管理
风险管控
经济增长的是泡沫,其来源分为自然资源和税收,选择规则:只做能坐庄的事,最次也要是专家。营销让产品长加速度超过通货膨胀速度,预算销售,进行让利拿订货会是收回一年的钱。未来通涨表现为工资更快,人均产值,一切事庄的游戏,消化和制造泡沫。
子公司开设:总经理、副总、总监、会计出纳
扩张前培养准备4至6个月
主要因素:钱、人、机制
扩张派老人——复制公司文化,老人走了带出新人上来,新人就创新,给公司带来新生力量。
带出新人给奖励:20%业绩(做两年,两年后给20%的股份)
扩张后的财务管理权是总部,生涯规划做到所有人头上,不善于管理的走明星路线。
企业系统构建方案:刘文举
一:招人的目的:实现员工的梦想,顺便实现企业梦想。老板就是不断地说梦想。
让员工了解公司的未来:(1)企业愿景(2)组织架构(3)工作分析(4)绩效考核(5)薪酬机制(6)生涯规划(7)培训(8)招聘
企业发展阶段:一、情感化管理;二、制度化管理;三、机制管理;四、文化管理;无、信仰管理
谁都不希望被管理,就需要激活
制度是外因,机制是内因
薪酬、生涯、培训来自绩效:目的是
保护干部、强者
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