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工程项目管理的组织形式与效率 摘要：建设工程项目是一个开放的复杂系统，其本身及其所处环境的变化往往较大，所以弹性结构原则在工程项目组织结构设计中的意义很大，以满足由于项目以及项目环境变化而进行动态调整的要求。本文根据新兴古典经济学(New Classical Economics)和博弈论(games)等经济学理论分别对常见的三种工程项目组织结构的效率进行了分析，并得出诱导相互之间的合作是矩阵组织管理中最重要的工作的结论。 关键词：项目管理；组织结构；效率 一、职能式组织形式 科斯(Coase)认为，市场和企业是两种不同的组织劳动分工的方法，企业的出现一定是企业的交易费用（transaction cost）低于市场的交易费用。企业的边界是由企业内行政管理费用与市场费用相比较来决定的：当企业内部行政费用大于市场的交易费用时，企业就不会出现；只有当企业内部行政费用小于市场的交易费用时，企业才会出现。科斯还指出：中间产品(intermediate product)与最终产品(final production)的分工是企业出现的必要条件[1]。张五常进一步指出，企业的实质是用劳动市场代替中间产品市场[2]。企业的优点是存在不对称控制权(asymmetric right to residual control)，使劳动力交易比较简单或交易费用较低，而市场的优点是通过需求者的选择使供给者之间产生相互竞争从而使交易费用降低。人们如果选择企业，就意味着用劳动力市场替代相关的产品市场，企业出现的原因在于用这种形式分工比直接用产品市场组织分工更有效率。只有在行政管理来进行劳动力交易的效率高于产品市场交易的效率时，企业才是有效率的，或者说是优于市场的。 职能式组织形式是由按管理职能划分的工作部门所组成的层次性管理组织，是一个标准的金字塔结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。在工程项目部内部，存在劳动力交易对中间产品交易的替代：项目部管理层与班组之间存在明确的分工，项目部管理层生产管理知识，而班组则生产有形的产品，项目部购买班组的劳动力，而不是购买班组的有形产品。因而，工程项目部作为一个企业是有其存在的理由的。但在存在多个项目部或同时承接多个项目的单纯的职能式项目组织中，企业管理层存在有职能部门，工程项目部也存在对应的职能分工，使职能重叠。在企业职能部与工程项目部之间既不存专业化分工(division of labor)，也不存在中间产品的交易，更不存在劳动市场对中间产品市场的替代。这种企业的工程项目部在各种资源（包括人力和物质资源）、管理和技术上独立，完全可以以自给自足(self-provided)的形式独立地进行工程项目。因此，企业的边界也就不可能从项目部扩展到更高一个层次。如果现实中存在有多个项目部的单纯的职能式组织，那么，这样的企业不可能是高效率的，或者说企业职能部门完全是人员的冗余，对生产不会作出任何贡献，只会增加开支或增加协调上的困难，项目部从企业承接工程还不如直接到市场中去寻找工程。这种组织结构往往出现在计划经济或计划经济向市场经济过渡的情况下。 二、纯项目式组织形式 纯项目式组织形式也称工作队式组织，是指从现有的组织中选拔所需要的各种人员，组织项目部。首先由公司任命项目经理，再由项目经理负责从企业内部招聘或抽调人员组成管理班子，然后抽调施工队伍，组成工程队。所有项目组织成员在项目建设期间，中断与原部门组织的领导与被领导关系，原单位负责人只负责业务指导及考察，不得随意干预其工作或调回人员。项目结束后项目组织撤销，所有人员仍回到原部门和岗位。这种人员的流动实质上就是劳动力的交易，使项目部与企业职能部门之间实现了劳动市场对中间产品市场的替代：虽然从企业职能部门抽调的劳动力为项目部生产中间产品（管理产品），但项目部与企业职能部门之间没有进行中间产品的交易，而是进行了劳动力的交易。与完全所不同的是，不对称控制权使劳动的交易在企业内能够简单而迅速地进行。因为雇主相对于雇员来说，具有权威的不对称，对如何使用雇员的劳动，雇主有最后决定权或任意处置权。当然，他也可以把这种权利授予项目经理。而市场上，这种劳动力的流动是不可能轻易达到的，其交易成本大于企业对人力资源调配的行政开支（也是一种交易成本）。 另一方面，市场机制的引入使人力资本之间产生了竞争：项目经理通过企业内部市场获得工程项目和各种生产资源，并组织生产出有形的产品，卖给企业管理层，而企业管理层则通过内部项目经理市场的竞争实现了对项目经理的选择功能。竞争降低了人力资本所有者（包括项目经理与职能部门成员）的道德风险，从而使交易效率进一步提高。在纯项目组织，企业内部出现了物质资源市场，即项目部与企业供给部门之间的物资交易，如施工机械、建筑材料和模具等。当且仅当这种企业