我国企业集团治理的若干问题探析.docVIP

我国企业集团治理的若干问题探析 　　摘要：本文将我国企业集团的治理从公司战略、组织结构的角度出发，通过对美日两种较为典型的公司治理模式的比较和对我国企业集团治理现存问题的分析，在一个更为广泛的意义上进行了研究。本文认为我国企业集团治理机制的完善应以加快我国企业集团母子公司制的健全和以市场为导向的M型组织结构的建立为基础。同时，考虑到我国的国情，可借鉴日本企业集团的治理经验。 　　关键词：企业集团，公司治理，公司战略，组织结构 　　当今世界国际间的竞争集中体现在各国经济实力的竞争，国家的经济实力又是通过企业实力，特别是大企业和企业集团的经济实力来体现的。人们往往把一国企业集团的兴衰看作是国家经济实力兴衰的象征。因此，通过有效地发展少数重要行业和关键领域里的大企业集团，以提高国有经济的质量和控制力，从而增强我国的综合国力，已势在必行。然而，目前我国的企业集团还存在着诸多的问题，其中许多问题归根结底还是公司治理上的问题。正如邓宁(Dunning)教授曾指出：在激烈的竞争中，任何企业只要在治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，就会在长期的竞争中输给治理机制完善的竞争对手。同时，公司治理问题本身作为一种制度安排，涉及企业的战略、组织结构和市场环境。对此，本文将我国企业集团的治理从一个更为广泛的意义上进行研究。 　　一、公司战略、组织结构与公司治理的关系 　　(一)公司战略与公司治理的关系 公司战略最根本的目的和作用就是使企业在复杂多变的环境中取得竞争优势，以谋求长期生存和发展。同时，它也是企业合理配置资源的重要决策工具。这种竞争优势通常是建立在企业的核心竞争力基础之上，它不仅表现在技术创新能力上，同时也包含了企业的内外部的制度安排。对此，麦肯锡咨询公司认为，一个企业要获得核心竞争力应同时具备以下两个方面的能力：一是洞察预见能力，即选择和制订战略的能力；二是战略的组织及执行能力，即确保企业战略有效实施的能力。对于第一种能力，威廉姆森(Williamson)曾认为企业经理人员的任务就是选择使机会主义威胁最小的治理方式，即选择当前最适合企业的战略。因为，面对同一项交易，不同的企业因对其中的机会主义的威胁水平有着不同的判断，从而采取不同的治理方式(即选取不同的战略)，使得不同的治理方式形成不同的治理成本。反映在公司治理机制上就是公司董事会的决策质量。虽然，其他企业可通过对企业人员的培训或组织学习来提高公司董事会的决断能力，但从某种意义上讲，其获得是一个经验积累的过程。因此，它并不能低成本复制或替代，使得这种对机会主义威胁的决断力也成为企业的一种稀缺资源，它决定着企业战略的选择和制定。 　　对于第二种能力，即战略的实施和执行能力，它主要取决于公司经理人员的能力和素质。其本质问题就是，对于即定的公司战略，如何监督和激励经理人员能从股东利益最大化的角度出发努力工作。而公司治理正是一种降低股东与经理人员之间代理成本的制度安排。公司治理主要从以下几个方面对经理人员起着激励和监督的作用：经理的选聘机制，它直接影响着经理人员的能力；经理市场的竞争程度，竞争越激烈对经理人员的激励也就越有效，因为对于经理岗位的竞争隐含着控制权收益的激励；利益的分配机制。因此，公司的战略决定着公司的治理机制，而公司治理又通过董事会的决策影响着公司战略的选择和制订。同时，公司战略的实现与否在很大程度上受着治理机制对经理人员的监督和激励的制约。二者相互依存、相互作用。 　　(二)组织结构与公司治理的关系 　　企业的组织结构与公司治理是对企业组织制度研究的两个方面，组织结构从管理的角度来研究企业的组织形态：从最初最为简单的U型结构，过度到H型结构，最后发展到M结构以及扁平化组织结构和矩阵组织结构。而公司治理从企业法律形态的角度考察了从业主制到合伙制，再到公司制这样一种企业制度变迁的过程。因此，二者的研究密不可分。 　　组织结构即一种层级制度，从本质上讲是一种基于层级结构的官僚制度。其根本问题仍是效率，对组织结构的分析研究离不开对企业的制度的分析。对于传统的业主制企业而言，企业的规模较小，生产经营活动也比较简单，且外部生存环境也相对比较稳定。企业主同时又是企业的所有者，完全有能力亲自管理企业，直接对操作层进行控制，企业内不存在层级。此时，不存在代理和治理问题。由于企业规模的扩张以及技术和管理过程的复杂化导致了所有权与经营权的分离，与之相伴的是所有者将公司的经营权让渡给职业经理人员代理行使以及对公司治理的需要。伴随着现代公司制的产生，企业的生产经营活动先后在水平和垂直两个方向上展开，最早产生的U型的组织结构，是一种高度集权的治理机制；随后是H型组织结构，与U型组织结构相比，H型结构以高度分权为基本特征。到上世纪80、90年代U型组织结构已被绝大多数公司所放弃，而一部分实