提高销售效率的研究报告.ppt

目录 背景 介绍 目标和范围 方法 行业比较的结果 销售策略和运作 销售组织结构和职能 销售部门的管理 销售人员的开发和留用 总结 背景 这次研究的目标和范围 我们集中于三个消费品行业— 家用电器/电子业、食品/饮料业、化工/医药业—并对二十三家公司进行了详细的访谈 我们通过五个方面的标准来评价所访谈公司的成功度 所访谈的公司被分成三类：最成功的、中等的、最不成功的 我们对销售运营的四个方面进行了研究和比较 这项研究一共分成五个阶段，进行了八个星期 几乎80%的被采访公司仅有短期的销售计划。制定了3-5年长期计划的公司都是那些最成功的公司 尽管目前的趋势是以市场为导向，大多数公司的销售方式仍是以内部为导向 世界级水平的公司都建立一种全面的、以客户为导向的公司文化，所有的销售活动都以客户为中心 许多中国公司把产品的特性和形象作为销售的突破点 产品的性质和产业的特点决定了不同销售因素的重要性 大多数被采访的公司把客户购买的历史数据作为细分客户的依据，而没有把客户潜力作为细分客户的依据 世界级水平的公司根据盈利性、增长潜力、客户忠实度三项指标细分客户，而这三项指标都可以在一个客户细分模型中得以量化 许多中国公司对重点客户这一概念认识模糊，而且没有公司运用系统的方法来开发和管理重点客户 在西方市场，重要客户带来的收入占公司全部收入的比例越来越大 世界级水平的公司建立并且采用系统化的过程来管理重点客户 大多数被采访的公司的组织结构颇为复杂，有多个层次 科尔尼公司通过对成熟的美国市场的研究发现，较好的组织结构多为扁平型结构 几乎所有被采访的公司都根据地区或产品来划分销售部门，只有少数最成功的公司开始根据客户群和分销渠道来划分销售部门 我们发现，美国公司划分组织结构的主要标准是客户类型或客户群 大多数成功的公司把潜在销售量作为确定销售地区规模的决定因素 成功的公司的销售人员比不成功的公司在能增加销量的活动上花费更多的时间 成功公司的销售经理在与销售有关的活动上花费更多的时间 最近几年引起销售成本增加的三个主要因素 大多数的公司销售成本在年收入中的比例有所增加 在经营得最不成功的一组中大多数公司是企业主集权管理类型的 大多数中国公司在销售访问的频率上没有统一的政策，所以进行销售访问的频率在不同行业中各不相同 在中国的公司，销售访问经常要每日进行汇报，主要是基于客户和销售结果的基本信息 在美国销售访问的报告是基于每次访问，而且报告系统完备 几乎没有一家中国公司拥有综合性系统用来分析收集到的资料从而有效地引导推销活动 世界级水平水平的公司充分利用信息、交流和分析系统来提高销售人员的生产力 几乎所有的中国公司在培训上的费用都不超过年收入的0.5%，在成功一组的公司可能会投入得相对多一些 最成功的公司运用更结构化的培训方案和内部和外部的专业人员对推销员进行培训，而最不成功的公司仅仅依靠 在岗的培训方式 三分之二的培训方案集中在产品知识和推销技巧 中国的推销员所获得的培训远远少于美国 世界级水平的公司运用系统的和专业的方法进行培训 主要业绩指数在中国的企业中评价一线推销员始终仅限于其销售额和收取应付款的总额, 而最成功的公司是运用更加综合的评价体系 世界级水平的公司十分明确地定义了直接关系到销售策略的业务表现标准和福利待遇水平 总结—销售策略和运作 被访谈的大多数公司只有短期的销售计划。制定了长期销售计划的公司都是A组的最成功的公司。 尽管目前的趋势是以市场为导向，大多数公司的销售方式仍是以内部为导向。 世界级水平的公司都建立一种全面的、以顾客为导向的公司文化，所有的销售活动都以客户为中心。 多数被访谈的公司把产品的特性和形象作为销售的突破点，然而实际上产品并没有多大不同。 越来越多的公司更加注重产品的质量和服务，而不是传统上的人际关系。 大多数公司把客户购买的历史数据作为细分客户的依据。 世界级水平的公司根据盈利性、增长潜力、客户忠实度细分客户。 中国公司对重点客户这一概念认识模糊，而且没有公司运用系统的方法来开发和管理重点客户。 世界级水平的公司运用系统的方法来开发和管理重点客户。 总结—销售组织结构和职能 大多数被访谈的公司的组织结构颇为复杂、有多个层次，而且较为成功的公司有三个以上的层次 在西方，较好的销售组织结构多为扁平型结构(三层)，以扩展控制权限并且给予采购人员更多的权利。 大多数被采访的公司根据地区或产品划分销售部门，只有少数最成功的公司开始根据客户群和分销渠道来划分销售部门。 世界级水平的公司根据客户类型或群体来划分销售部门。 大多数成功的公司把潜在销售量作为确定销售地区规模的决