案例研究-专业市场-正太联合-珠三角专业市场案例分析（汇报）.ppt

三、失败原因分析 1、选址问题 项目选址在广州经济开发区东区，属于广州进出口加工基地。黄埔片区不同于白云片区和广佛片区，向来以工业为主，缺乏交易市场氛围和项目；无论是住宅还是商业地产的发展都还有待完善。发展商选址于此，除非是看中其未来的住宅开发潜力，否则难以支撑交易市场的经营。 此外，项目所在片区远离广州传统的玩具礼品交易集散地段（一德路一带），项目定位完全取决于传统市场的外迁以及政府的商业网点规划设置。对于该地块的开发风险加大。 项目虽然位于广深公路旁，但地理位置较偏，对外交通网络不发达。本来这个园区还有穿梭巴士来往一德路和广州东站，由于资金问题，穿梭巴士停驶，让玩具城的人气更加雪上加霜。 案例：广州国际玩具礼品城 三、失败原因分析 2、过高估计政府干预力度，以致定位失误 商业地产的开发，如果不根据市场的需求和地段的特性、竞争态势等因素，进行准确而理性的定位，势必使后期难以正常的经营。 虽然政府在项目立项时期是大力提出城内交易市场外迁的规划，并把本项目作为唯一扶持的玩具市场。但市场行为不以政府的意愿为转移！至今，广州一德路的玩具礼品批发市场仍然交投两旺！新老玩具城“夹攻”让该项目处境更尴尬，除了一德路的批发市场对玩具礼品城造成压力，位于广州市南岸路原城启大厦的登云天下等项目也因占据“地利”而阻击黄埔玩具城的经营。 发展商从开始定位就基于“市场搬迁”的前提假设，一旦老市场不搬迁，新市场又未能开辟蓝海，就只能等死！ 与此同时，受国际金融危机影响的行业首当其冲的便是玩具业。玩具业的订单减少，加上美国和欧盟对于玩具的要求越来越高，使本地的玩具生产越来越困难，对市场销售渠道开拓的需求大大减少。 案例：广州国际玩具礼品城 三、失败原因分析 3、产权分割出售，为市场经营埋下祸根 项目一期800多个铺位以产权分割出售为主，并且价格不菲！开发商出售后采取业主自主经营的模式，只提供物业管理服务。如此一来，市场经营难以实现统一推广、统一经营，甚至在出现定位问题后也难以调整业态发展！ 专业市场成功的必要条件是统一招商和经营，但在大部分产权分割出售后，很难再统一所有投资人的意愿去统一管理；即使可以用售后返租的方式来统一招商和经营，但必然会涉及一般不低于8％的投资回报率问题。 专业市场一般要经历至少3年的培育期，需要优惠的租金提供給进驻的商家，所以，这种分割产权出售商铺的做法，最终是难以获得成功的。失败的成本首先转嫁給商铺的投资商，然后会引发一系列的矛盾和冲突，开发商最终也会为此付出高昂的代价。 案例：广州国际玩具礼品城 三、失败原因分析 4、以销售为主的开发模式下，导致产品规划、招商、经营的缺陷 铺位规划过大、租金水平过高，导致经营户不堪重负。 由于当时商铺热销，开发商忽略了品牌厂商的招商工作。没有知名品牌厂商的进驻，未能带动行业上下游企业的进驻；市场成为投资者和普通散户的天下！商户质量差，项目从根源上缺乏可持续经营的力量！ 发展商前期营销阶段通过资金投入打开了整个市场的知名度，但由于分割出售资金回笼了，发展商缺乏经营管理的后劲！项目开业后没有实质的举措帮助经营户和市场经营起来！ 案例：广州国际玩具礼品城 四、操作团队 广州国际玩具礼品城是由李嘉诚旗下和记黄埔与长江实业联合持有60%的股权，广州市地方企业持有40%股权。是李嘉诚在国内投资的第一个商业项目！李嘉诚期待广州政府的合股加速广州市内传统玩具市场的外迁！而正是“李嘉诚”+“广州政府”两张牌吸引了港澳台甚至海外投资者蜂拥而至！ 港资背景企业习惯引入港式代理公司操盘。因此，项目策划及销售代理公司是广州美联港置房地产代理有限公司，市场经营和运营是美联集团。 案例：广州国际玩具礼品城 五、项目启示 1、“外迁-升级型”专业市场最大的风险就在于原有市场外迁迟迟未能实现！ 导致商家两边开铺，但实际经营重心仍在老市场、新市场大部分成仓库，最终的结果是新市场缺乏市场竞争力而惨遭淘汰！即使与政府合作利益捆绑也不能改变市场发展的客观规律！ 2、开发模式的方向一旦错误，对项目的负面影响是非常大的！尤其是以售代租的模式，商铺完全属于产权分割出售，发展商没有控制权的话，市场是很难经营起来的！——这对于规模较大、滚动开发型项目尤为重要，否则项目后期开发部分的价值将难以实现！ 案例：广州国际玩具礼品城 案例：大朗毛织贸易中心 项目地址：东莞市大朗镇客运总站旁 投资单位：东莞市正大兴业实业投资有限公司 项目规模：占地7.5万平方米，