组织行为学- 变革管理.pptVIP

* 组织行为学第19章管理变革 * 1、工作变革 1.1 工作变革的特征 工作变革 work change 系指工作环境中发生的任何变化。任何一部分发生变化都会影响到整个组织。 * 1.2 对变革的反应 个人态度如何影响对变革的反应 人们对变革的体验方式，是决定其如何作出反应的一个因素。其根源是个人历史， 以及工作环境本身。 * 对变革的社会反应的整合 * 1.3 代价与收益 所有的变革都是有成本的；这些成本不仅是经济上的，也是心理上的和社会意义上的。 由于变革中伴随着成本，变革的提议并不总是必要的——组织的目标总是收益大于成本。 人们对变革的反应是不同的，并且有多种变化形式。 变革对于各方往往并不存在一个清清楚楚百分之百的利益。 * 2、对变革的抵制 对变革的抵制（resistance to change）包括任何旨在怀疑、拖延或者妨碍工作变革实施的员工行为。 员工们之所以抵制变革，是因为变革危及到他们的安全、社会交往、地位、竞争、或者自尊心等各方面需要。 * 2.1 员工抵制变革的类型 逻辑的理性的抵制 ?所需的调整时间 ?重新学习的额外努力 ?理想因素减少的可能性，比如技术水平下降 ?变革的经济成本 ?变革的技术可行性有问题 心理的感情的态度 ?对未知心怀恐惧 ?对变革的承受力低 ?不满意管理层或其它变革执行者 ?对他人的缺乏信任 ?安全需求；希望地位稳固 社会因素/群体利益 ?政治联盟 ?对立的群体价值观 ?地方主义，思想狭隘 ?隐藏的利益 ?保持当前友谊的愿望 * 2.2 抵制的可能收益 抵制并不都是坏的，它能带来一些收益： 检查和平衡系统，减少了管理者的鲁莽决策; 帮助确定变革可能造成麻烦的具体领域； 管理者被激励与员工就变革进行交流和沟通； 为管理者提供员工对某一问题关注程度的信息； 为喷涌而出的员工情绪提供发泄的渠道； 鼓励员工给予一项变革以更多的思考与讨论。 * 3、成功地实施变革 一些变革起源于组织内部，但很多来自外部环境： 政府法律 技术发展 竞争对手引进新的服务 来自于客户、工会、社区及其他因素的压力 动态环境 * 3.1 转换型领导与变革 转换型领导 transformational leaders 的作用是激发大胆的战略变革，为组织的未来描绘远景，激发员工励志发展。他们具有三种特征： 建立愿景 展示魅力 激励学习 * 3.2 变革三阶段 解冻unfreezing：抛弃旧的观点和做法。 变革changing：学习、试验新的观点和做法。 固化refreezing：把学习的内容付诸实践，在理智和情感上接受新做法。 * 变革过程模型 * 3.3 为变革建立支持 3.3.1 应用群体力量 群体是给员工带来强大压力使之参与变革的一个工具。 群体激发员工变革的能力部分取决于员工对群体的依附强度： 群体对员工越有吸引力，它对成员的影响就越大； 如果群体内较高地位的成员支持变革，影响就更大。 变革破坏群体社会体系不能超过必要的限度。任何对群体构成威胁的变革都将面临抵制。 * 3.3.2 为变革注入理性 有效的领导者会说明变革是因与个人无关的环境要求。 只有极具个人魅力的领导能以个人原因进行改革而不会引起抵制。 如果领导者具有较高的成功期望，变革就更有可能成功。 期望往往转换成具体的管理行为；因为坚信变革会取得成效，经理努力实现这个信念，并相应改变行为方式——自我实现预言 * 3.3.3 参与 随着参与的增多，对变革的抵制趋于减少。因为员工们没有理由抵制。 员工需要在变革发生以前而不是以后参与进来。 * 参与—抵制变革的一种模型 * 3.3.4 共享回报 要保证变革环境中的员工能够得到足够的回报。 经济上的回报与心理报酬都很有效。 变革回报应该是直接而迅速的。 * 3.3.5 员工安全感 变革期间的安全是根本。在进行变革时要保护好资深员工的权力、晋升机会以及其他利益。 必要的承诺和申诉制度等做法，有助于员工在变革到来时能够感到安全 * 3.3.6 沟通与教育 即使变革只影响到只有10个人的工作单位中的一两个人，也需要通知所有的人有关变革的消息，这是为了使员工感到安全，维护组织协调。 因为在最需要信息的时候，信息的流量可能最小，所以在变革的过程中要特别尽力维护沟通与教育。 * 3.3.7 促使员工做好准备 要帮助员工意识到变革的必要性，则变革就会更容易被接受。 最有效的，是使员工自己发现某些方面需要改进，他们会真正做好准备。 * 3.3.8 针对整个体系 经理有必要从一个更为广阔、针对系统的角度来透视变革，以确定其中包含的复杂关系。 * 管理变革的指导方针 只进行有用的、必要的变革 教育员工认识到变革是一个连续不断的过程，并且需要掌握新的技能 在渐变中变革，不采用突变革命的作法，要缓慢而不剧