企业决策失败案例.pptVIP

李宁为会何陷入困境？ 公司简介 李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。2012年8月23日，李宁半年纯利降85%，创下上市来首次录得全年亏损。 李宁大事件 1990年品牌创建，赞助北京亚运会，第一次推向世界 1994年成为中国体育用品市场老大 2003年市场份额第一的位置被耐克超越 2004年被阿迪达斯超越 2008年李宁亲自点燃奥运圣火，被看做是李宁最后的辉煌 2011年被安踏超越，拱手让出了近17年本土体育用品老大的地位 李宁现状 股价下跌 2010年12月20日，李宁股价一日跌去23%，市值蒸发近45亿港元，是李宁自2004年上市以来最惨痛的一天。 高管离职 从2011年5月份开始，原李宁首席品牌官方世伟、首席运营官郭建新、Lotto 乐途 事业部总经理伍贤勇、首席产品官徐懋淳和政府及对外公共事务部总监张小岩等公司核心高管陆续离职。 王子复出 即将步入知天命之年的李宁再度回归公众视野，却是以创始人的身份来“拯救”陷入重重危机的李宁公司。“王子”复出提振资本市场，但是诊断中国运动品牌的疑难杂症，解决公司扩张之困、舒缓库存之压，绝非易事 VS 三大败笔 转型—90后李宁 国际化道路 多元化策略 李宁转型--90后李宁 国际化道路遭遇滑铁卢 李宁高举高打的国际战略并未为其赢得正能量。从签约的体育明星来看，要么过气，要么影响力不够，而匹克这样的二线品牌却能拿下NBA。还有不少业内人士认为，随着国际化战略的实施，李宁品牌最具特色的民族色彩已经被淡化。 败走西班牙“李宁”响亮的名字曾在西班牙体育服装界畅通无阻，李宁还在巴塞罗那和瓦伦西亚都建立了物流中心。但随着西班牙经济危机的深入，李宁授权商显然遭遇难以弥补的财政赤字，以至于最终走向破 多元化策略的失误 品牌 李宁公司制定的多品牌战略—户外 Aigle 、超市品牌 Z-DO 、乒乓球品牌 DHS 、运动时尚 Lotto —非但未体现综合效应，反而多数成为主品牌的拖累。以Lotto为例，2009年经营亏损7691万元，2011年则扩大到1.31亿元。 产品 李宁公司核心运动项目从足球、篮球转向羽毛球，相对小众的羽毛球不足以支撑李宁公司的增长。李宁在时尚和专业之间游移的时候，追随者们采取集中优势资源的做法迅速崛起，如安踏定位于综合运动装备，匹克定位于专业篮球装备。 市场 李宁进行换标，同时把消费人群定位为“90后”年轻人，并通过调研，定义消费者喜欢“时尚、酷、全球视野”。然而李宁忽视了之前培养起来的70~80后的忠实购买者。 品牌定位仍不清晰 只是清理库存仍不足以拯救“李宁”，因为品牌和产品定位混乱才是“李宁”出现问题的根源。2010年，张志勇拟通过更换LOGO、口号等方法重塑品牌，使李宁牌与Nike及Adidas看齐。不过，真金白银虽然掷下，但品牌重塑效果甚微，产品价格提升反导致更严重的滞销问题。 品牌分析师许云峰认为，归根到底是李宁品牌缺少核心价值，缺乏不可替代性。从目前的市场销售状况来看，李宁品牌已经被市场定位为中档货，李宁要突破，就必须走高端路线，惟一的出路是建立新的高端品牌。 许云峰表示，“李宁”在市场上与耐克和阿迪达斯相比属弱势品牌，要想与耐克和阿迪达斯比，就必须具备一些惹人关注、惹人兴奋的热点。否则，在与耐克和阿迪达斯比拼中不可能有所作为。因此，“李宁”的当务之急是要集中精力，力争在产品开发上取得突破，要让产品具备或产生一些市场的关注点和兴奋点。“这是‘李宁’提升市场地位的根本出路，也是‘李宁’所有市场策略之根基。” 补充：销售渠道有风险 由于李宁公司实施的销售渠道改革是让大经销商并购掉那些单店月收入过低的小分销商，导致经销商的信心不足大大减少订货数量，有的甚至改换门庭去卖其他品牌。整合销售渠道、提高产品价格都是李宁准备放弃低端市场的表现，但这一步走得并不成功。 　　与之相比，竞争对手耐克和阿迪达斯近年却努力将渠道“下沉”，并在2010年相继作出规划：在未来的5年，加大二三线市场的新增店铺，并拟配合推出价位段更贴近二三线市场的产品。三四线市场又多被安踏、特步为代表的“晋江鞋帮”占领。尤其与安踏相比，李宁公司原有的渠道优势已十分微弱。 李宁股价下跌 TPG主导清理库存 一直被唱衰的“李宁”，今年初最好的消息莫过于成功引入了美国私募基金TPG作为其战略投资者。从资本市场的回应看，TPG的战略投资对“李宁”起到了“速效救心丸”的作用。当时，这一消息传出后，李宁公司的股票在其后的两个交易日大涨21%。 据悉，T