(第11章_录用决策.ppt

中华管理学习网 第十章录用决策 本章重点 录用决策的要素、录用决策者和录用决策的程序 录用决策某些特殊问题的处理 录用决策的误区 纠偏的方法和措施 第一节 录用决策概述 一、录用决策的要素 二、录用决策者 三、录用决策的程序 一、录用决策的要素 一、录用决策的要素 招聘程序的科学性 招聘一定要经过一个层次一个层次的筛选，程序的科学性要求步骤不能颠倒，只是每个企业根据自己企业的规模、效益、文化、价值观和其他多种因素，招聘和程序也有差别。 例：摩托罗拉公司招聘程序 第一轮：人力资源部门的初步筛选——第一次缩小申请池； 第二轮：业务部门进行相关业务的考察和测试——第二次缩小申请池 第三轮：招聘职位的最高层经理和人事招聘专员进行面试——第三次缩小申请池 第四轮：匹配度分析——第四次缩小申请池，并最终确定所要招聘的人员。 一、录用决策的要素 二、录用决策者 三、录用决策的程序 （一）总结应聘者的有关信息 （二）分析录用决策的影响因素 是以应聘者自身最高潜能发挥为主，还是根据组织的现有需要？ 企业现有的薪酬水平与应聘者的要求的差距 是以目前对工作的适应度为准，还是以将来发展潜力的要求为准？ 合格与不合格是否存在特殊要求？ 超出合格标准的人员是否在考虑范围之列？ （三）决策方法的选择 （四）作出最后决定 第二节　录用决策的特殊问题与处理 一、对优秀人才的吸引 二、对应聘者的通知 三、新录用员工的录用面谈 四、拒聘的处理 一、对优秀人才的吸引 注意两个环节的吸引 建立招聘水池的时候，要吸引尽量多的优质的应聘者加入筛选的队伍 录用阶段，应该吸引筛选出的合格人员决定加盟企业，这是企业经常忽略的一个环节。 吸引优秀人才 让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。 在优秀的应聘者和企业之间寻找共同点。 提前拟定企业给应聘者的薪酬待遇。 如果对某些优秀人才存在某些疑惑，则应在决策前对疑惑点进行调查研究，排除可能有的疑问。 要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，不能让应聘者等待太久。 录用之后要让应聘者感觉到对他的尊重。 二、对应聘者的通知 录用通知： 要求及时；内容：报到的起止时间、地点以及程序等 二、对应聘者的通知 辞谢通知：作用：树立良好的企业形象、对今后的招聘产生有利影响。方式：电话、信函。切忌用明信片！ 三、新录用员工的录用面谈 三、新录用员工的录用面谈 四、拒聘的处理 第三节　录用决策的误区与纠偏 一、案例描述 二、案例分析：录用决策存在的误区 三、案例的启示：纠偏措施 一、案例描述 普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部设立一个处理人事事务的职位，工作主要是负责生产部与人力资源部的协调。人力资源部经理王量对应聘者做了初步的筛选，留下了五人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部经理两人协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下： 赵安：男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。 面谈结果：可录用。 钱力：男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。 一、案例描述 面谈结果：可录用。 看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可被录用。王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？” 李初说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？” 王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。” 李初说：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。” 于是，钱力被公司录用了，进入公司工作6个月以后，他的工作不如期望有做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨。显然，钱力对此职位不适合，公司必须处理。 二、案例分析：录用决策存在的误区 最终录用决策不当 决策小组成员之间不协调 决策之前未对甄选过程中模糊的细节进行澄清 评价标准不清晰 录用前的面试不规范、不科学 二、案例启示：纠偏措施 事先形成统一的评价标准 明确招聘中人力资源管理部门与用人部门的责任 对录用决策结果进行控制 作业： 1.企业往往为“谁是人员录用最终的决定者”所困扰，有的认为应该由用人部门主管决定，有的认为应该